hr慎重：打造高绩效文化-转

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1、HR慎重：打造高绩效文化•转追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的，然而很多公司将高绩效文化的打造看成是人力资源部的事情，要求人力资源部设计一套好的绩效系统，在全公司推广。可事实上首先需耍厘清的是谁是绩效管理的主角，高绩效文化是什么样儿的。追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的，然而很多公司将高绩效文化的打造看成是人力资源部的事情，要求人力资源部设计一套好的绩效系统，在全公司推广。可事实上首先需要厘清的是谁是绩效悖理的主角，高绩效文化是什么样儿的。准是绩效管理的主角？首先要弄清楚谁是责任人。一般的经理人都在追求创造价值，我们知道，当一个人从独立贡献人晋升为经理人员后，他的能力要

2、求要从专业技术转向人员管理，所以在管理学上有一个经典的定义是：管理就是让别人做你要做的事。因而价值的创造要依靠团队的力量，而团队的成员是需要有价值1门1报的。所以为了创造更多的价值，经理人员要关注的另一个重点是价值分配，而价值的分配公平与否是与价值评估分不开的，事实上，价值评估决定了价值分配，而价值分配乂最终决定了价值创造，由此形成一条价值链。由此可见，绩效管理是经理人价值链中重要的一坏，经理人员才是绩效管理的主角。其次是明确绩效考核与绩效管理的区别。両者似乎是为了得到一个发奖金的依据，因而似乎是人力资源部的事情，这种定位上的区别会导致绩效文化的打造。基本來说，绩效考核和绩效管理是

3、冇很大不同的。高绩效文化什么样？绩效的打造依靠行为，所以管理绩效有的时候也要管理行为，而行为的产牛需要具备三个要素：知识、技能与意愿。知识是知道做什么，技能是知道如何做，意愿则是决定做与不做的关键。一个高绩效的文化往往是在这三个方而都有非同凡响的表现，知识与技能的获取不是一件很难的事，但意愿是一个取决于每一个人的内在价值判断的事情，比如积极性。最难管理的就是这一点，而对高绩效文化起决定性作用的也是这一点。具休到绩效管理的全过程，有三大流程：目标设定、跟进辅导、绩效评估。很多公司在绩效管理屮，过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上，并为此花费了大量的时间与精力來培训经理人员，反而对跟

4、进辅导关注得不够，似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点上，对应于目标设定和绩效评估，绩效管理才会被提及。事实上，当我们来看一个经理人员正常的时间分配情况时会发现，一个经理人员用于冃标设定和评佔的时间人概在2天左右，而一年有200多个工作LI,这两项工作只有1%的时间，其它99%的时间在做什么呢？在做跟进与辅导的工作，这个流程才是打造高绩效文化的重点。而跟进与辅导，也是一个经理人做好日常工作的重点。行为的影响与改变是要靠平常的工作来体现的。另外，结果的运用也很重要，绩效评估的结果不只是用于发奖金这么简单。如果说考核是一根指挥棒，那它的指挥作用主要体现在考核结果的运用上，好的经理人会

5、将绩效管理作为全而管理中不nJ"或缺的一个坏节，但也不是全部，如果所冇的悖理都只靠绩效结果來衡量，那也是过多依赖这个单一结果的行为。基本来说，绩效结果会影响到奖金、薪酬调整、内部晋升、培训需求、后备T•部、劳动合同、内部调动等等。在结果的运用中，经理人的授权问题也很重要，权责从來是对等的，人力资源部如果不将决定奖励的权利交还给经理人员，那只能是由HR来决定绩效管理的全部。要求经理人员承担考核与管理的任务的同时，也要赋了他们对于员工的奖惩的权利，不能只是强调义务，而不给了权利。有一些公司，HR充当了太多的保姆角色，只要求经理人员给员工打分，其它的都与他们无关，没有给予他们一定的自由度

6、，尤其是在价值分配的环节上，从而挫伤了他们的积极性。最后，冃标的设置可以完全体现一个企业文化的导向。在管理学上有一个名言：你测量什么，就得到什么。而测量什么，与你的冃标设置是什么有关，冃标可以是全部关于业绩的，这是一个结果导向；也可以是有关能力的，这是过程管理的需要。而什么样的能力又与企业的核心竞争力是有关的，比如生产制造与客户服务的能力要求就不同。确定好需要测量的能力后，具体测量主要通过行为来界定，而当所有的人都遵从同一种行为的时候，也就是一个企业的企业文化形成的时候。需要强调的是，与业绩和能力相比，态度的测量则更为重要，态度取决于价值观，企业之所以要有自己的价值观是因为希望所有

7、的员工都具有同样的态度，一个好的绩效系统如果管理到了态度这个层而，离高绩效文化的打造也就不远了。在追求高绩效文化的过程中，还经常有一个问题被问及，即何种绩效管理体系最为有效，关于这个问题，一定耍用动态的观点去看。事实上，简单的企业不要使用复杂的工具，接受一种管理工具，就要接受一种管理思想。使用何种考核T具并不重要，重要的是何种工具能帮助企业解决问题。人生的意义就在这个过程上。你要细细体认和玩味这个过程中的每节，无论它是一节黄金或一节铁；你要认识每节的充分价值。一一庄周