32核心能力概述

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1、核心能力「核心能力」，自一九九0年提出以來，已成管理思维主流过去六年来，核心能力一无需建立结构性竞争优势，仅在少数专业知识或关键技能领域取得领先地位也能成功的经营理念一已成为商场上的主流思想。刊载于哈佛商业评论1990年"月号的经典之作「企业的核心能力」，也成了该杂志有史以来读者要求翻印份数最多的论文。而企业界为经理人开设的主管人员训练班，以及企管硕士的修习内容，也都包括研究核心能力的课程。许多经理人开始用核心能力作为公司策略的指导方针，或以其它公司的核心能力为师法対象。尽管核心能力受到万千宠爱在一身的重视，它对公司经营绩效的实质影响，却似乎被模糊了焦点。请看以下的论点

2、：「核心能力常演变为可以『安慰人心』的措施，用了它就不会失败。」「经理人很难明确界定真正的核心能力，而且往往事后才发现答案为何。意思是说，当经理人尝试去界定核心能力，只有等到实验成功或失败时，才知道正确答案。」「我们聘请所谓的核心能力专家，请他们帮助我们公司界定核心能力。然而，当他们与资深经理人交换过意见，并与特别小组讨论多次后，我们反而被搞得一团乱。我们已不知道如何界定核心能力与非核心能力，也不知道某些我们做得不错的制程或产詁，为何未被他们选中当作核心能力。」我们的观察也支持上述看法。在我们访问过的人当中，很少有经理人宣称因为核心能力,而在市场上获致成功；更甚者，更少

3、经理人说，他们曾经成功地建立过任何核心能力。事实上，大多数经理人都不确定，至y底哪些项目才够资格称得上是核心能力。这使得我们感到很困惑。核心能力显然是一个重要观念，也有些公司因为运用它而获致成功，然而对大多数人而言，核心能力更像海市蜃楼。核心能力就像在危险环境下，远处似乎有一个能带给人们希望的美好东西，走近一看，除了沙子以外，其它什么东西也没有。为何核心能力变得这么难以理解呢？其中一个可能的原因是，冃前并无明确确认核心能力的基础，也无有系统的方法可供经理人检视执行进度。为了进一步了解事实真相，我们重新研读这方面的文献，访问「使用者」的经验，并针对实验成功及失败的公司进行

4、个案研究。本研究总共得到以下四项重耍结论：（一）核心能力其实包含两种独特的优势基础，不能一概而论；（二）透过特定测验工具，有助于经理人预测核心能力导向的策略能否成功；（三）开发核心能力可以透过三条各有优缺点的途径进行；（四）以及维持核心能力的优势所需投入的努力，绝不比当初开发该能力时所投入的努力來得少。何谓核心能力？尽管汉默GaryHaiwl）与普哈拉CKPrahalacD在他们的文章中，仅将核心能力界定在一项或多项科技，许多经理人却将此一观念延伸到其它各式各样的技能与功能，包括程序工程、生产、新产詁构想产生过程，甚至企业识别体系的设计。他们把所有东西都当作潜在的核心能

5、力。一位主管即道：「我界定核心能力的方法是，凡是我们公司能够和顾客共同创造价值的项冃，都是我们努力的冃标。」我们却认为，核心能力应精确地界定范畴。想要利用此一观念创造赢的策略，管理当局绝不能依赖概括性的分类，如营销、产甜开发、或服务。一家以营销手法高明著称的消费品公司，可能假设自己在营销领域的各个层面均高人一等。实际情形可能是，该公司并不擅长订价策略，在通路管理方面表现平平，在开发新产詁时曾犯过一连串的错误。准此，这家公司的真正能力范围可能窄得多：透过形象广告刺激需求。事实上，任何想要充分运用核心能力建立持久竞争优势的公司，都应比照同样标准界定其核心能力。在界定核心能力

6、时，管理层应同时考虑实际应用的问题与可能受到的限制。某规模颇大的地区性银行，自认该行精确处理大量财务数据的能力为其核心能力之一。的确，在现金管理、支票处理及其它若干类似业务，该行的表现确实相当杰岀。然而，该行却因为无法有效率地处理抵押服务业务，而被迫退出此一领域。以下是我们建议的一个简单的定义：「核心能力系指一个群体或团队中,一些彼此互补的专业技能与知识结合成的特定能力,足以执行一个或更多具世界级水平的重耍程序。」此一定义排除了许多过去被组织界定为核心能力的技能与专利权技术。单单一项专利权、一个站牌、产品或科技，还不够格称为核心能力；而策略规划、弹性制造能力及团队合作等

7、概括性的管理能力也不是；至于质量、生产力、顾客满意等较高层次的领域，更不能拿来当作核心能力。透过新的定义，核心能力可分为以下两个大类：洞察力/前瞻能力。这是指有助于公司开发或追求能建立先来先赢优势的能力。这种洞察力或前瞻能力的来源是多方面的：能创造一系列发明成果的技术或科学知识，如佳能的光学知识与微缩能力。专有资料。例如1980年代，花旗银行累积了有关美国市场信用卡使用者的消费行为及信用计点等情报，而成为美国信用卡市场的领导者。在交易流程中掌握最多交易量而获得的情报，如安隆Cnrori)在天然气市场所开发的。透过独一无二的发明过程开发出成