2、案例范围和进度方法总结

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1、四、范围管理范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。1、项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的:（1）编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。（2）范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。（3）创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(Wo

2、rk Breakdown Structure，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。（4）范围确认：该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果。（5）范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。2、如何定义范围:项目范围的管理就是根据客户目标形成系统功能，并经过用户确认的过程。范围管理是保证对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。涉及定义和控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。功能需求不是由客户或用户提供的，是项目组成员在理

3、解目前的工作后分析出来的结果。3、范围管理的基本内容：确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实施、范围的变更、控制管理以及范围核实等。4、范围说明书和项目章程、合同的区别：章程是项目的组织管理文件，章程规定了项目的立项、组织、权限等；范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目，明确了项目的目标和主要的可交付成果，是项目团队和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实施的基础，并且随着项目的不断实施进展，需要对范围说明进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。5、范围管理哪些地方可能出问题：（1）没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；（2）没有有效的范围管

4、理，造成二次变更；（3）对范围控制不足；（4）没有和客户进行需求确认；（5）没有制定范围管理计划或项目管理计划；（6）变更结果没有得到客户的确认。6、范围管理应对措施：①对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；②对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；③对项目范围进行有效控制；④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。7、可能案例模式：引用书上的原话：从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，项目范围管理是最为重要的。（1）提到范围管理这里面常见的案例模式，需求管理对范围管理的影响。往往是在

5、叙述一段案例情景中，描述了前期的需求不明确即开工，从而导致项目失败，或者其他因需求得不到满足，从而导致项目失败。答题要点：①开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认。（万金油）②对需求变更没有规范管理，变更没有依据。（万金油）（2）因为范围不明确即开工，变更混乱，导致甲乙双方丧失信心，项目失败。简单来说游戏规则没有定好，就开始游戏。答题要点：（以下5点也是范围管理的基本内容，不要跟过程组弄混了）①确定项目的需求②定义规划项目的范围③范围管理的实施④范围的变更控制管理⑤范围核实补充：范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。范围管理保证项目包含

6、了所有要做的工作而且只包含要做的工作，他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。（3）提到范围就不得不说WBS，WBS的案例也会可能出现，出现方式往往是考察你对WBS的理解，另外让你画一下树形结构的WBS（这个不用怕，往往题目已经给你画好了一部分，按照格式往上写就行了，属于送分题）补充：WBS的主要作用：①防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金②方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置③防止不必要的变更④提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据⑤帮助获取团队认同和创建团队创建WBS的原则（这个需要记住）①在各层次上保持项目的完整性，避

7、免遗漏必要的组成部门②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属③相同层次的工作单元应用相同性质④工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容⑤便于满足项目管理计划、控制的管理需要⑥最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的⑦应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。（这点往往被忽视）⑧遵守8/80原则（4）还有一种情况，说项目搞的很成功，特别是范围管理，然后问你理论题8、项目范围变化将导致哪些类型的项目变更:9大管理都可以写上（1）成本变更（2）进度变更（3）质量标准变更（4）合同变更（5）整体变更