ZARA线上与线下供应链的融合

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1、万方数据、宁在今年8月．与京东开展了网购大混战，虽然r，但可以看出苏宁对电子商务的重视程度。实体『将线上与线下业务相融合?怎样避免不盘效果?二从供应链的角度，选取服装行业的zAR^厦相关：行分析窥豹：zARA的“2+1”l据zARA官方网站消息，2012年9月7日，％量领先的时尚品牌zARA正式进军国内电商，-的线上平台和实体店将实现『司步女装、男装及}系列。如果说苏宁的选择是迫于京东的压力，那RA的做法就有砦推陈出新了。其实，很多企业都注重供应链的建设，打开百度搜索，几乎你所知的品牌，如李宁、NewBalance都有自己的网店，时装巨头zARA进入电商就是为了进一步巩固核心顾客

2、群。此外，zARA的电商化还有另一层含义，众所周知．zARA的衣服以量少款多著称．开展电了．商务后可以集中有效库存．有助干集中管理。据报道，zARA住2009生2011年间，在欧洲建设了·个电子商务线J：业务平台，当收到良好效果后，陆续在美国和日本扩展。后续通过线卜与线下的统合来建设国内在线渠道，可以看mZARA打造中国电商的信心。zARA的“2+l”模式可以概括为：首先线上实现了双流，即信息流和资金流的流通t线下保证r物流的chinacompuIer＆communlcamon53万方数据54有敛供给。采用此种模式可以在构建配送体系的基础上，加强顾客关系管理和信息系统的一体化。此

3、模式具有诸多特点，实际运作过程中需要实施有效的调控，来应对外部事物的变化。庖丁解牛：详解供应链融合笔者根据zARA案例，从以下几个方面来谈一下供应链融合需要注意的要点。1．进货机制在线上与线下融合后，需要重新设计更加多变的进货机制。因为，传统供应链的进货量需根据各自店面的需求进行分配，采用分区域固定配送。有限的店面使得进货具有局限性，虽然减少了货物波动的风险，但没有办法应对需求突然增多后，顾客效益的损失。在线模式推行后，用户通过电子商务平台进行订货．交易的空间性被打破．用户可以实现异地的购买，这就对进货机制提出r要求。进货机制需要考虑集中销售的特点，满足客户总体的需求，将库存数量

4、维持在恒定水平，保证库存的稳定性。zARA被誉为时装界的DELL，在服装圈以量少款多著称，这就使得ZARA服装具有很强的个性，每种衣服限量销售有效减少了撞衫概率，符合顾客独一无二的追求。服装作为季节性消费品．对时间要求极高，除大众化服装，不可以大量备货，最好缩减库存。zARA的线上库存可以集聚不同种类的衣服，极大增强了库存的利用率，提高了仓储效率。『f1此可以看Ⅲ，完善的进货机制应包括详细的订货最，合理的库存计划。2、成本分摊在订货机制的基础上，线』：线下融合还需要注意以下四种成本的分摊。(1)宣传成本宣传是{}{揽消费者的莆要手段，其方式如网络．媒体、半面广告等。这部分成本是企

5、业必须的授人。以凡客诚品为例，2叭0年最火的街边广告莫过于几客体，几客诚品引入了李宇春、黄晓明等明星进行强势宣传，起到推波助斓的作用。供应链及库存具有严格的管理措施，衣服的生命周期很短，这就使得衣服不会大批量生产。因此zARA特别注重宣传成本。(2)订购成本订购成本是供应链中影响价格的主导因素．减少订购成本有利于降低额定利润的分摊，进一步削减订价的成本，从而真正保证低廉的订贷成本，实现物美价廉，这远比虚假M络打折信息实惠。zARA在这方面会得到进一步的优化。zARA还将多种支付方式进行综合，其平台支持支付宝，银行卡等金融媒介。用户所购买的衣服如果满299元，町以进行免配送。用户还

6、可以制定送货地点。或者到最近的门席自行领取。如用户选择去商店自行领取，zARA通过短信方式先通知H】_fl’，将获取方式告知消费者，消费者可以在15天内取货。此外．zARA网店也具有完善的退货流程，退换货规定与实体店相同。(3)信息成本信息成本具有多样性，需要考虑到顾客关系管理。很多企业具有大量的顾客数据，但是没有光分利用已有数据进行分析。西『J子公司在数据挖掘方面投入巨大，在美国本士与麻省理工学院和加州大学伯克利分校建立r合作关系，每年投入几百亿美元进行信息数据研究，实践证明，信息成本的投入已经为西门子公司带来了丰厚的回报。(4)系统成本系统是实现线上与线下运作一体化的重要媒介

7、，在成本要素中具有举足轻重的地位，控制系统成本有利于供应链形成更具竞争力的运营模式。ERP系统的出现改变了人们的印象，它实现了信息处理的可视化，简化了复杂的原理。ERP简洁的界面和人性化的定制服务是受到企业推崇的主要原因。万方数据3．利益协调(1)利益博弈商家追逐的目标是利益最大化。很多企业内部在没有融合时，存红着利益分配关系。改革很大程度上影响到实际操作流程．增加操作运维的风险。冈此．利益协调尤为关键。和I益协调的有效性受到组织结构影响。一般来说，采用总部管理的组织结构具有一定