道康宁在中国的分销冲突策略

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1、道康宁在中国的分销冲突策略摘要本案例描述并分析了道康宁公司在中国市场的渠道策略以及面临到代理商Z间的冲突时的权衡因索。在具体描述道康宁公司解决分销冲突过程的同时，捉供了解决渠道冲突问题的思考途径，为今后解决类似问题提供了参考。关键词：跨国企业渠道策略代理商分销冲突ABSTRACTThiscasedescribesandanalysesthechannelstrategyofDOWCORNINGinthemainlandChinaanditsconsiderationshowtoselectanddeterminethefactorswheni

2、tdealingwithconflictofitsdistributionagents・Atthesametime,thecasealsodescribestheprocesstreatingwithdistributionconflictandprovidesthewayshowtosettlechannelconflict,referencetosolvesuchsimilarproblemsisalsoprovided・Keywords：MultinationalCorporation,channelstrategy,distribut

3、ionagent,distributionconflict本案例由郭毅、谭径辉编写，作者对少量资料作了掩饰处理。本案例仅供课堂讨论，作者无意说明企业经营管理上的成败得失。清华大学管理学院拥有本案例的版权，未经许可，禁止以任何方式复制、传播、使用本案例。道康宁在中国的分销冲突策略郭毅谭径挥1999年10月初，中国国庆假期刚刚结束，道康宁公司大屮华地区总部主管电子行业的销售经理史蒂芬•吴，匆匆登上由香港飞往上海的MU5503次航班。吴经理原是分管台湾地区电了教胶工业销伟经理，由于工作岀色，业务协调管理能力强，鉴于人中华地区电了硅橡胶业务成长迅速，

4、于1998年底被地区总部提为大中华区电子行业销售经理。这己是吴经理三个月中第四次飞赴上海。白7月份以來，一直有一件事困扰着吴经理:道康宁公司在国内的代理商一一北颜公司与在台湾的代理商一一虹阳公司，为了争夺一家冃前在昆山设厂的台湾客户一一维宝公司，搞的非常不愉快，为了协调此事，昊经理已与双方多次会而，希望能够妥善解决。由于双方各持己见，谁都不肯让步，1佃使此事至今悬而未决。对此吴经理已经设想了儿种解决方案：山北颜做维宝供应商，或山虹阳公司做维宝供应商，亦或是两家公司合作做维宝供应商，但不论最终采取何种解决方案，此次吴经理都必须解决此争端。由于该

5、事件涉及到道鹿宁公司在人屮华区(包括台湾、香港及人陆地区)协调代理商分销区域的问题。如解决不当，将会对道康宁分销网络产生不良影响,故道康宁大中华地区总部非常重视此事。此次吴经理临行Z前，总部已明确告知他此次赴上海后，务必妥善解决好此事，并立即提出最终的解决方案。背景介绍(一)道康宁公司道康宁公司成立于1943年，由世界上最大化学站公司之一棗美国陶氏化学公司(DowChemicalCo.)及世界上最大的玻璃制造公司Z—美国康宁公司(CorningglassCo.),各出资百分之五十而成立的合资公司。在过去的五十年中，公司不断锐意进取，目前已经成

6、为世界上最大的生产硅产品的跨国性公司，现在全球五大洲已经设冇33座工厂，拥冇员工人数约9,000多人。客户数超过了45,000家，遍布全球。除在美国本土拥有其50%的销售额之外，在欧洲、加拿大、拉丁美洲、澳洲、H本、台湾、韩国乃至中国都建立了大量的业务网络。1998年，道康宁公司营业额高达26亿元美元。其中，中国大陆的销售额亦达到了1亿美元。亚洲及中国近年来已初步摆脱了东南亚金融危机的影响，呈现出增长势头，成为道康宁公司今后垂点开发的地区乙一。公司主要生产经营各种硅橡胶(Silicone)、相关化工材料及多晶体矽利康等产品。现道康宁己经投入市

7、场的产站约有5,000余种，同时还有8,300种遍布全世界的有效专利。美国道康宁公司公司在硅及有机硅产品方而的牛产，无论从数量还是从质量上讲，在世界上的排名都处于笫-•位，并长期在竞争激烈的硅产品市场上一直处于领导地位。(-)道康宁公司中国市场产品架构道康宁公司的产品最早于1979年进入中国市场，当时仅仅通过香港的渠道售往广东省等少数儿个地方，如广州、东莞、深圳等地的少数厂家。随着国内改革开放，市场不断扩大，道康宁逐步深入国内市场，首先于1993年在上海成立第一个办事处，之后相继于北京、成都分别设立办事处。1998年在上海松江投资1,000万

8、美元成立工厂。冃前道康宁公司在中国销售的冇机硅产品包括8种类型：建筑类、纺织类、化妆品、橡胶制造业、油漆及涂料、纸类/压頌、润滑剂以及电子电器。各种类型的用途列表说