平衡计分卡BSC的具体实施步骤

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1、彳"为客户创曲介值,1帮助客户成功"平衡计分卡BSC的具体实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定金业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与金业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调-整、修正、建立健全的考核体系,根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：（一）制定企业远呆目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把纟fl织经营战略转化为一系列的目标和衡虽指标。因此，平衡计分卡对企业战略冇较高的要求，企业应在符介和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会

2、的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动金业结构和分配金业的全部资源，从而使金业获得竞争优势，制定岀适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很人的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期金业的战略主要是通过开发产品或服务來赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得

3、丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。（二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分尺是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐

4、步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。1、为重要的财务绩效变最设置衡最指标企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很人的贡献。因此，它一肓被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡屮予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。2、为重要的客户绩效变最设置衡最指标从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的hl标市场。忖标市场包括现冇和潜在的客户。然后，管理者设计一些

5、衡最指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客八忠诚度和关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在冃标市场上的份额等。尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些对以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的金业。3、为重要的内部业务流程绩效变最设置衡最指标从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施具战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完

6、成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变陆满足股东财务冋报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务II标冇重大影响的流程。每个企业都冇一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡最手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容暈、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生

7、产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束丁•产品发送至客八。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产岀的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客八服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占•冇率。平衡计分卡中评估金业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差界。传统的方法希望监控和改善现有

8、的业务流程