薪酬设计怎可一蹴而就

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1、薪酬设计怎可一蹴而就？——访硕鼎（中国）企业管理咨询有限公司总经理高健2004-08-03薪酬与员工《财智》:员工在什么情况下会对自己的薪酬不满？高健：从企业内部而言，员工会追求公允性：跟其他同工作内容的人相比，跟同一办公室的人相比，跟新来的员工相比，跟工作性质相近的人员相比。从企业外部来说，员工乂会追求一种竞争性：不仅仅是他跟其他单位同一职位的比，他还要跟他的同学朋友等不同职业的人相比。他只冇在这两方面找到一个结合点，才有可能对薪酬满意。可是在现实中，公司的薪酬体系很难完全兼顾既满足对内的公允性，又能体现外部竞争性，这会令员工的预期失平衡，所以在绝大多数情况下，很少有人会对自己的薪酬长

2、期满意。《财智》：那么什么样的薪酬才会尽量减少员工的这种不满呢？高健：薪酬与员工的关系是相当微妙的。员工希望通过努力完成工作而得到内在和外在的奖励，而薪酬是最核心的体现方式。薪酬包括两种，第一种是外在的报酬，包括货币化奖励，比如基本工资、奖金、津贴等，它体现了核心薪酬。还有非货币化奖励，比如带薪假日、法定福利、医疗保障等。这些都是直观的和可以量化的，相对來说企业只要提高了外在报酬,员工可立即感受到。第二种是内在的报酬，这是指员工曲于完成工作而形成的心理思维形式，这也可以说是一种预期报酬。它从以下五个方而体现：一是技术多样性，员工可享有较多的学习和发展机会，从而使自身的潜力得到发挥。二是工

3、作特性，指员工的工作对其他人的重要性。三是工作意义，指员工的工作对其他人的生活或工作的影响。四是口主权，员工可以享有的在工作过程中的口由，独立的处置权。五是反馈，就是员工的工作和行为所表现的业绩可以得到清楚且有效的信息反馈。现在很多企业都有句很流行的口号是“向管理要效益”。这个管理，从薪酬角度而言，其实就是在不增加外在报酬的前提下，侧重于内在的报酬。内在报酬将通过冇效的工作设计来捉高，它会令员工改善工作表现，增加责任感。从而捉高企业的人均效益率。但内在的报酬要结合很多因素才能实施成功，它不是一朝一夕的事情。只有兼顾外在与内在薪酬的平衡，才能减少员工对自己的薪酬不满。薪酬与老板《财智》：对

4、老板而言，薪酬意味着什么？高健：一般来说，老板在薪资的运用上会存在两种心态。一是防弊。就是老板按照一定的规则付你薪酬，同时利用一系列严谨的制度设置关卡，达到掌控的目的。这吋老板在薪酬上所体现的主耍是强调劳动力成本控制和对劳动力的管理。二是兴利。这吋老板有一定的心胸，老板意识到员工是公司成功的关键因素。他要敢于放权，他能满足你的薪酬要求，同时也给员工足够的信任与技能发展的空间。这时老板通过提高生产力和劳动力的技术水平來增加竞争优势。真正成熟的老板，要把这两种手段有效结合，尤其是针对高级管理人员的薪酬设计更要体现这两种目的和效用。《财智》：企业的薪酬设计不当时，老板应负多大的责任？高健：作为

5、老板，不大可能做到薪酬制度绝对的公平化，他只能尽可能地保证相对公允。在公司内部，每个员工都认为自己的工作绝对重耍，但对老板而言，不同的发展阶段有不同的核心职位，那么老板就应该能认知，哪些岗位是你在某一阶段是应该充分重视的。当企业不大的吋候，老板很容易知道哪些岗位最重要。但当老板面临的是几千个人的时候，这就有相对难度了。商场即战场，如果把老板比作将军，把核心岗位的员工比作枪支，那么身为老板就要明白你有儿秆最重要的枪，你要如何运用薪酬这个弹药库來为你冲锋陷阵的这些枪添加子弹。《财智》：老板应如何避免在“薪酬设计”过程中的“独断专行”？高健：独断专行，企业在创业期是必需的。这时的老板需要主攻市

6、场，要确保企业可以活下去，我们也可以把这理解为魄力。但是到了企业成熟期后，老板的角色就从一个创业者转换到一个领导者，那么这种风格就需要调整。此时老板的独断专行在薪酬设计过程屮就会是大忌。薪酬制度作为人力资源战略核心实践内容，它与企业战略是密不可分的。老板需要协同部门主管来界定对战略至关重要的无形资产，即确定哪些岗位、哪些系统以及什么样的环境对支持价值创造的内部流程是必不可少的。老板需耍各部门主管的参与与支持，利用薪资设计中的职位评估工具，合理评估企业的人力资本战略准备度，建立符合企业发展战略与需求的薪资体系。薪酬与企业《财智》：您对外企、国企、民企的薪酬设计各做什么样的评价？他们各自而临

7、什么样的挑战？哪一个而临的挑战最大？高健：大部分外金有自己的一套职位评估体系，运用在薪酬设计上相对比较成熟。民营企业而临的挑战较大。因为竞争越来越激烈，市场瞬息万变，在薪酬体系上，民企必须有充分的应变措施來保证口己在市场竞争的一席Z地。从长远來看，国企面临的挑战更大一些。因为国冇企业改革本身就要经历一个相当长的转型期,薪酬也不例外，尤英是国企还需要考虑如何兼顾效益和年资。我曾在一家国企发现门卫的工资比总经理的工资还耍高，只凶为这家国