苹果公司阅读材料

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1、HowAppleworks:insidetheworl，sbiggeststartup(Workbook,Chapter1，P13,案例内容中文概要)苹果简介：美国500强排名：第35位营业收入：652亿美元利润：140亿美元2010年总投资收益率：53.1%2010年3月25日市值：3,239亿美元苹來公司(Apple)不常失败，可一旦它失败，在公司总部的循环圈(1InfiniteUop)的场面就不太好看了。2008年夏，苹果公司发布了首款3G版iPhone,还首次推出了电子邮件系统MobileMe,该系统号称提供无缝同步功能，企业用户之所以喜欢黑傅，就

2、是因为这个功能。MobileMe是败笔。用户投诉邮件丢失，同步功能时断时续。评论家对iPhone赞不绝口，但乂寸MobileMe服务却人肆拍砖。史蒂夫•乔布斯(SteveJobs)不能容忍败笔。发布活动没过多久，他就存集MobileMe的因队，让他们到苹果园区的4号楼大礼堂集合，那是公司用來向记者宣布产品发布消息的场所。乔布斯走了进來，穿着其标志性的黑色仿毛高领衫和蓝色牛仔裤,双手交叉，问了一个简单的问题：“能告诉我MobilcMc是用来干什么的吗？”在得到满意的答复后，他继续说：“那为什么它就他妈的干不了呢？”在接下來的半•小时，乔布斯训斥了团队。他跟他

3、们说：“你们玷污了苹果的声誉。你们让彼此失望，所以应该互相讨厌。”公开蒙羞尤其令乔布斯愤怒。《华尔街日报》(WallStreetJournal)的知名电子消费品专栏作家沃特•莫斯伯格(WaltMossberg)怦经亳不客气地贬低MobileMe.乔布斯说：“莫斯们格原來是我们的朋友，如今不再说我们的好了。”他当场点了一位管理这个团队的高管的名字。乔布斯对MobileMe的处理方式，使我们难得地瞥见苹果公司究竞是怎样运营的。对大批崇拜者來说，苹果就是高技术梦工厂，一个充满魅力的谜样的地方，生产他们总也买不够的好东西。这样形容没错，但苹果也是一个残酷和不讲宽恕

4、的地方,执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(在乔布斯训斥完后，MobileMe大部分成员被开除，留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。)苹果无情的公司文化，是全世界公司离管都想了解的谜题的一部分：苹果是怎么做的？一个拥冇5万多名员工、年营业收入逼近1.000亿美元的公司如何能实现60%的年增长？它如何能-个接一个地推出热卖产品？苹果不愿冋答这些问题。今年1月，华尔街一位分析师问苹果低调的首席运营官蒂姆•库克(TimCook),苹果公司的长期规划有名远？库克巧妙地拒绝回答：“嗯，这是苹采魔法的一部分，我不想让大家知道我们的魔

5、法，因为我不想讣任何人抄袭我们。”魔术师不愿揭示他的魔法，并不惫味看我们就无法解开它。《财富》杂志花了数月时间，采访了几位前苹果员工和苹果圈内的人，力图弄淸苹果内部的运转机制。儿乎没冇采访对彖愿意自己的谈话被记录，对遭受报复的担心会持续$年。不过，只耍前苹果员工开口，他们就会描绘这样i幅有关公司的景彖：经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起來更像i家新创企业,而不是像消费电子巨头。在解释苹果的经莒Z道时，无论是苹果持续的新创企业运莒方式，还是史蒂夫•乔布斯的绝对意志带来的后果,都不为大多数人熟知。每次与知晓苹果内幕的人士交谈，哪怕刚开始并没有提及乔布斯，

6、最终都会归结到他身上。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独裁者，所有关键决策以及很名看上去无关紧要的决第——都是他做出的。这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食■物。但是，正如乔布斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没令看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不同。他现正在休七年來的第三次病假——他得过一种罕见的胰腺癌，后來又做了肝移植手术一病休更加增添了他的吸引力。当然，乔布斯现在依111深度介入公司业务。他亲口负责回应不久前的“地点门"，比如同意

7、好几家新闻机构采访，回应対苹果跟踪iPhone用户位置的指责。在更具战略性的层而，近來他特别关注将其经营方式制度化。他的使命是：将最止人联想起乔布斯的那些特质——关注细节、隐秘、不断反馈——融入能确保苹果氷來长久卓越的流程。乔布斯的地位如此崇高，乃至于被人比作耶稣慕督，至少是这样比喻。这方面首推阿兰多伊奇曼＜AlanDeutschman）耗时11年的揭密Z作：《乔布斯再临》（TheSeccndComingcfSieveJebs,书名套用了基督教“基督再临人间”的说法一译注）。二者在形式上也别无二致，乔布斯这样的牧羊人通常用寓言來教导他的苹果羊群。其中有一节

8、课，可以称作“看门人与副总裁Z间的不同”。侮次有髙管升任副总，他都