华为研发变革管理(实践篇)

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1、变革管理……实践篇华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标陆好，建立了一套与国际接轨的管理体系。表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级电信來访VP:你们的数据屮心和人员技能给我留下了深刻的印象。挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）为什么要变革呢?社会政治动荡经济金触波动管理技术创新客户行业产品（社会才盾泛滥、（宏观经济走势,（新的管理理论、（价值链一体化,物质心理失衡、金融汇率股市,技

2、术一日千里,需求细分深化,利益格局调整，政策法规影响）融资政策与工具，全球一体化）信息工具革新，人员技能素养）对手伙伴频变，产品生命周期缩短）不变等死一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝）在企业丛林中，“能牛:存下來的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些対变化反应能力最强的物种〃......达尔文华为为此确定了“以客户为小心〃的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。我们不追求利润最人化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可

3、持续的发展和成功。金业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的忖标是流程化组织建设。微观商业模式:运丿IJ一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，來实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进：……组织：通过资源的协调配合來支撐流程活动的完成。••••••流程:通过一系列有序的活动来确保业务冃标的达成！……IT:通过信息技术来提高流程、纟R织的运作效率（是的偌人的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高）基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目

4、：.・•••・主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、IPD、BOM）、客户关系管理、集成供应链（BOM、ISC、釆购管理）、客户服务（第三方满意度）・・・・•.IT与流程（数据中心，IT策略规划）……财务（账务体系，海外财务）••••••人力资源（Hay项冃、组织设计、考核及资源池）在组织、流程、IT方面，华为从1998年以來，开展了一系列重要的管理变革，主要目的是提升对客户需求的理解、实现、交付能力。华为公司IT发展历程：……自行开发（管理信息系统、局部业务、最动化）……匝点实施（协同办公自动化系统、MRPIL人力资源管理系统）

5、.・・・..全面建设（IT战略规划、业务变革IPD/ISC/财务四统一，企业数据中心、数据仓库、WEB应用平台）1998年，华为就进行了IT战略规划业务愿景与策略.・・・・•IT愿景与策略……企业IT架构......IT规划如今的华为流程和IT取得了巨大的成功变革管理体系组织：.•••••变革管理体系负责对全公司的变革活动进行分层分级地管理（决策层、规划层、执行层（分领域））……成立BPE/FPE负责支撐变革管理团队的II常运作（业务流程管理部门），负责流程建设与管理、IT需求分析与管理等，网络遍及各分支机构。・・・・•.成立公司级的变革项目管理部（PPMD

6、）・・・・・.成立业务信息管理部（BIE）变革工作流程：.借用了宏观IPD的流程思路，有需求管理流程（RM）、变革项目年度规划流程（MM）、流程管理运作流程（PMOP）（IPD）,设置DCP点。・・•・••PMOP流程分概念、计划、开发、验证、推行、生命周期六个阶段。其中验证阶段有流程的试点，类似于Beta测试。流程文件评审的责任体系：.・・・・•在流程开发过程中，不同层级的流程，和系统设计一样，分系统级和子系统以及模块级，直到流程文件、指导书和模板等，山不同的流程设计负责组织（BPE/FPE）,组织业务变革管理团队和IT团队，以及利益相关人进行评审。（FP

7、E:功能流程管理）流程文件会签上网责任体系：.…不同层级的流程由流程的owner审核发布中请审核（产品线总监、体系总监）.••••.对应的业务流程管理组织进行文件审核和文控。（质量体系或流程与it体系）.・•••.文件会签（评审组织）.・・・..文件批准（BT&ITMT主任）文件的起草、组织评审、发布后的文控由实体组织来完成，管理团队主任来审批，流程owner來发布申请审核，不会仔细看流程的内容，对其不负责。流程稽核与审计：流程适用性的审视:每年，识别出继续使用的流程、需要优化的流程、需要作废的流程,并制定出相应的行动计划。・・・・・・流程执行情况审计：质量

8、部负责，对本业务领域流程进行例行审计，重点发现流程执