为什么策略总是夭折

《为什么策略总是夭折》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、为什么策略总是夭折?【编者按：为什么经理人精心拟定的策咯总是夭折？"策略执行大师赫比尼克(LawrenceG.Hrebinik)提出这个耐人寻味的问题。因为他们大多只会规划，不会执行。在多数的MBA课程里，学生可以学习到很多策略的拟定与功能性规划的技巧，例如营销策略、财务策略等。优秀的学生对策略与规划了解甚深，但是对如何执行却一知半解。在许多执行长与高阶经理人的眼里，"规划"比"执行"重要，因为"聪明的"规划人员拟定计划，而"较不聪明的"一般员工只妥执行就好。执行不彰除了无法达成预期的结果与目标外，不良的执行方法甚至会使组织损失惨重，不但浪费时间与金钱,公司还可能因为

2、无法快速响应市场与顾客的需求，而处于劣势。因此，如何确实执行策略，其重要性绝不亚于拟定正确的决策。】十多年前,英特尔(IntelS)尝试把芯片市场分成两大块，希望以X86芯片拿下台式与笔记本电脑市场，并以Itanium处理器攻占高端企业系统市场。但今天，英特尔在低端市场陷入激烈的价格战，利润受损；在高端市场则因为需求不强，销路受限。柯达(Kodak)在2003年宣布转型计划，逐渐放弃的底片业务，全面朝数字化领域转型。但到了2005年,标准普尔(S&P)却因为"核心业务加速下滑"的理由，将柯达的信用评级，一举降至"垃圾级"。这些大公司遇到的问题都是始料未及的。即使当初的

3、策略再完美，然而如果执行策略的过程里困难重重，一旦执行的时间拉得愈长，那么执行的结果愈可能因突发问题而恶化。因此，想要让企业的策略不再只是个不切实际的幻想，使企业的策略得到确实有效的执行，那就需要我们发动一些脑力和行动。◎整合长期策略与短期执行目标为了成功执行策略，必须将组织的长期策略需求转化成短期的运作目标，而短期目标就是成功执行的关键。因为短期目标可以做为绩效衡量的标准，用以评估执行计划与成果。每个短期目标就是策略和执行之间的连接点，当每一个点都接连起来了，长期就能看到执行的效果。那么，该如何才能整合长期目标以及短期的执行计划呢？设立短期作业目标对策略的执行是有利

4、的，把策略计划分解成比较小且容易掌控的阶段，可以做为短期策略执行的基准。要达成短期目标，必须要先管理好短期的执行与需求。很多经理人误以为不应该采取短期思考，以为太过重视短期目标会影响长期的策略，所以常常采取“策略性思考”而忽略衡量短期绩效的重要性。◎建立沟通与协调的机制某家知名银行曾计划提高使用特定理财产品与服务的客户人数，在策略拟定后，亦积极培训相关人员来执行该项计虬并订定新的目标，同时让分行经理与员工接受训练，藉以提高员工对此项活动的热忱。然而几个月后，数据显示客户人数并没有太大的变化，于是进行调查，结果发现，大部分的客户都不知道有这项活动。而分行员工即使知道有新

5、的活动，但迟迟不见上头指派新的工作，于是便放着不管；更有人以为这项活动只是谣言，不是真的。显而易见，该银行在这项新活动的沟通与后续安排上明显不足，而银行也承认此项任务执行起来非常困难。为了使执行奏效，关键决策与行动的责任一定要明确划分，如果责任模糊不清，就不可能产生有效的协调与合作。而信息分享、知识移转与有效沟通，则为执行成功的重要关键。策略执行是困难的，想要了解策略的执行流程，就需要有系统的模型及方法，强调该做的事、时间、原因及顺序。1、企业策略:企业策略是指整个企业的决策，会影响企业及事业部的策略执行。2、企业组织/整合:是指用来达到各部门协调合作的方法，许多全球

6、策略成功的要件，就是有效整合与协调。3、事业经营策略与短期营运目标:各事业体必须有自己的策略,主要着重在产品、服务以及该产业的竞争方式，强调组织外部的产业分析及产业情势，以奠定本身的竞争优势。4、事业组织结构/整合:策略会影响事业体的组织结构，即使在同一家公司，不同事业单位也会面临不同的竞争情势。整合这些单位是很不容易的事，但往往也是成功执行事业策略目标的关键。5、诱因与控制：诱因是模型的最后一项，因为必须在决定策略、短期目标及组织结构之后，才能制定诱因奖励制度，主要用来建立及强化正确的决策。