企业竞争者的分析诊断

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1、企业竞争者的分析诊断营销经理们常常对竞争没有给予足够的重视，他们常犯的一个错误就是忽视竞争，意识不到竞争问题的严重性。为什么会这样？一个解释是，经理们常常觉得口己的产品具有那样好的质量或诱人的价格，目标市场顾客应飞奔而来，掏出钱包，简直不可想象顾客会“笨”到去考虑别的选择。这样谁能与我争锋?竞争者何足道哉！另一种来自潜意识的想法是：若把竞争看得过重，会被别人认为是懦弱的表现：“那么胆小!整天把竞争挂在嘴上，想用作挡箭牌、给自己留后路么？”这是具有自尊心的经理们无法承受的。但是，铁的事实告诉我们，忽视竞争是愚蠢的，俯拾即是的例子

2、己是不用多说的证据。营销诊断尤其不能对Z有所忽视。你如果同意我们的观点，那遇到的第一个问题是：到底谁是你的竞争对手？很快你会发现，要明确地回答这个问题，有点难。一、直接竞争者分析诊断最直接的竞争者是那些与你在同一领域，而且追求同一个目标市场的人。你们提供的产品完全相同，或是可以相互替代。为了在赛跑中不落败，企业需要分析竞争对手，制定有效的竞争战略。这也是强迫你分析市场营销环境的一项主要原因。特别强调：天下企业中不只你是精明的。如果你能向别人学习、在努力研究对手，那么，他们也会这么做。你用不着为做这事而在潜意识里感到内疚，你的对

3、手早就对你这么干To二、竞争对手是谁根据你的观察和分析，列出你的前五名竞争对手，然后，若有必要的话，再添上较小的直接竞争者。你要有足够的依据来填写下表,千万别在一开始就找错对彖“把风车当敌人”,既是笑话，又是愚蠢。竞争对手清单度的情况，又便于从中区分出主要的竞争者。竞争者基本信息表(1)竞争对手的生产规模、地理位置、组织结构、人员构成；(2)竞争对手的产品组合，包括产品线的构成、产品的技术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及生产效率等等；(3)竞争对手的市场状态，包括目标市场、销售量及其增长率、市场占有率、帀场覆盖率以

4、及发展新产品、新技术、新工艺的力量；(1)竞争对手的销售系统，包括销售组织、人员构成、流通渠道的构成、销售网点的分布、各个流通环节的差别，以及各代理商的态度、销售服务项目、服务网点分布等；(2)竞争对手的促销活动，包括销售策略、推销方式以及广告宣传等；(3)竞争对手的财务状况，包括其产品成本和价格组成、公司资金來源和占用情况、公司主要经济指标完成情况以及信贷能力和其他筹资能力；(4)竞争对手的营销战略以及领导层的素质和决策风格；(5)竞争对手的技术素质和管理素质；(6)竞争对手的自然资源状况、能源供应状况、原材料供应渠道以及原

5、材料价格变动的承受能力。做完上述工作之后，管理者接着应回答的问题是:竞争者分析表•每个竞争者在市场上寻求什么?•它的行业地位如何？•它的市场地位如何？•什么是竞争者行动的动力？•它有什么样的战略特征？•它的主要管理人员有什么特征和变化？•它有优秀的信息系统吗？•它在收集市场信息方面是否有与众不同的能力？•它的财务状况如何？•它能筹集更多资金吗？•它严重欠债吗？•它是否已赢得规模经济？•它与供应商的关系如何？•它正在向新产品投资吗?为什么?或为什么不投？•它对其员工提供什么程度的培训？•它试图创造什么样的企业和品牌形象(如果有的

6、话)？•它的竞争政策是什么？•它的主要竞争手段是什么？•它在宣传、推广自己的产品方面有哪些成功的措施?•它有什么优点？•它有什么缺点？•它有哪儿件事情做得很好？•它有哪几件事情做得不好？我们很容易假设所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种对策。但是，这种假设过于简单化了，不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重，有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。也就是说，竟争者虽然无一例外关心其企业的利润，但他们并不见得把利润作为惟一的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，并对这些目

7、标各有侧重。一家企业的战略与另一家的越相似，它们之间的竞争就越激烈。通常在大多数行业，竞争者可以分为实行不同战略的群组，每个群组由那些实行相同或相似战略的企业组成。比如，有一个群组是以非常完整的产品系列、屮等的价格和良好的服务来占领市场。另外一个群组则以比较少的产品系列、高质量的产品、优质的服务和高价格来占领市场，等等。一旦了解到竞争对手的长处，就向他们学习。你不必模仿，但要用心学习；同时避免出现他们的缺点，运用白己的氏处去攻击这些缺点。完成竞争对手分析之后，还要比较自己与对方的长短。有必要的话，可一个一个地比,最后确定自己的

8、位置。企业竞争力评估表差W7创新战力权利专生产战力质品财务战力木资运营管理战力力织组营销战力力务月顾客战力在进行分析时，应特别强调销售方面的竞争力分析。毕竟，这是竞争的直接体现和接火点。销售竞争力比较表竞争同行评价项目本公司A公司B公司C公司D公司人动的活推销员人数推销员素质