民营医疗机构的经营策略

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1、民营医疗机构的经营策略由于医疗制度的改革，政府已经将医院推向了自负盈亏的市场。各大著名医院依靠自身的知名度及技术优势，所以在经营方面依ILI保持强势。但是，相对弱势的民营医院及中小型医院该如何经营，走出一条光明大道呢？下面，笔者就谈谈民营医疗机构的经营策略，望能给各位经营者提供一些启示。一战略管理民营医院如想在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，那么首先就应该有一个明确的战略H标。这个战略H标又分为中长期战略H标和近期H标两部分。中长期战略日标：制定医院3~5年的发展规划，瞄准核心竞争力，从人才、管理、推广、技术等多方而入手,整合自身

2、现有资源，做到有的放矢。近期H标：制定短期经营计划，年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，以实现步步为营的策略，逐步向中长期H标靠拢。在具体目标制定前，经营者首先耍寻找口身的核心竞争力，围绕核心竞争力开展一切业务。民营医院由于资金及技术的限制，所以无法像大型综合医院那样做到面面俱到。这样的现状也就需耍我们的经营者•能快刀斩乱麻，将与自身优势无关的业务果断切除，把彰显自身优势的业务做强做大，集中一个点，走差异化经营的道路。石家庄某民营医院过去是一家综合性的中型医院，由于没有特色专科,所以在吸纳患者•方面举步为艰。最终该医院决策者果断的

3、将眼科、内科、骨科、肿瘤科等部门撤除，集中力量强化妇科，最终成就了一家岀色的妇科专科医院。在近期日标方面，经营者要认淸日前自有实力，制定町行性的经营日标。这个日标一不能好高鸳远，脱离实际；二不能过于保守，对口身能力给予否定。这个目标的制定耍与目前财力、管理水平、经营状况、技术水平相切合，做到“预则立，不预则废”，使毎次计划尽量达标，以增强自身进取的信心，向中长期目标靠拢。二打造核心竞争力一旦确定了口身的核心竞争力，那么企业-•切资源即应围绕核心竞争力做文章。这里需要注懑的是，核心竞争力不该只是口头上的宣言，医院作为救死扶伤的场所，医

4、好病人是医院的天职。北京新兴医院尽管口头上吹的好，但是实际上没冇真东術，没冇多少患者确实康愈，所以一口冇人捅破这层纸，那么必然企业将轰然倒塌。在貝体操作方面，民营医院应该从以下儿方面着手:1、态度上，医院所冇医务人员应该确实将“患者的健康”放在第一位，全心全意为患者服务，想患者Z所想，及患者Z所及。而不能将患者的健康当儿戏，只重个人利益，最终沦落为害群Z马。2、技术上，医院应当组织院内专家及业内专家组成联合攻关小组，切实提高特色专科的技术水平。勿忘,一个医院的患者康复率是技术水平的最好代言。3、设备上，引进国内外先进设备，从特色专科

5、的“特”字入手，做到人无我冇，人冇我精。4、价格匕应使各种费用尽量实恵，以解决“老百姓看病难”为己任，改变老百姓对医院即是“无底洞”的看法。同时，实惠的价格还能有效抗击大医院的窩价歪风，有效争夺患者资源。5、服务上，实现全程服务、跟踪服务与特色服务为-•身，最终实现患者“得病忧郁来，病除快乐定”。要重点说明的是，服务在打造医院品牌的方面尤为重耍。大医院的医生往往给人一种高高在上的感觉，动不动便给患者脸子看，如果民营医院能在服务特色上有所建树，那么必然可以有效争取客源，增强口身竞争力。6、形彖上，医院本身必须冇统一的VI,这样不但可以

6、使患者觉得医院本身正规，放下心來进行治疗，同时还可以给患者心中留下深刻的印象，争取患者的好感，为未來的永续经营打好基础。三制定止规的管理体系民营医院作为一个企业实体存在，也必然得遵循企业发展的规律來办事。随着销售的扩大，随Z而來的就是管理松懈，内部监控失调，最终导致一系列问题的出现。所以，管理水平要与销售水平相适应，才能保证金业的正常运营。在具体操作方面，民营医院应当制定严格的规章制度，以制度來约束医务人员，切实做到奖罚冇法可依。同时，医院应当实行绩效考核制，使每个医务人员都能够尽其所能，发挥H身动能。这里要强调的是，绩效考核不应当

7、只考察医务人员的业务水平，同时还应对患者满意度、医务人员服务水平、医务人员技术素质等多项指标进行考核，方可做出最终判定。在英他方面，如药品管理制度、设备维护制度、院内卫牛制度、升降职制度、服务制度等都应做出明确规定，并切实贯彻。最终，当各项管理指标与销售处于一个均线后，医院经营才能走上良性发展的道路。四品牌打造与宣传推广冇了独特的技术与管理优势还是远远不够的，这就需要医院在品牌和宣传方面做文章，才能使自C的“酒香”跃出“深巷子”。推广品牌首先就要确立自身的品牌核心价值，继而整介现冇资源，围绕品牌核心价值來开展各项业务。在确立了品牌核

8、心价值后，就到了推广层而。在运做上，医院可以集中目前手中资金力量进行有针对性的整合传播°第一，就是锁定目标患者，调査该部分人群最关注的媒体冇哪些，做到冇的放矢；第二，提炼自身核心卖点，宣扬核心竞争力，以特色的广告创意來打动患者前來就诊