浅谈战略成本管理

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1、浅谈战略成本管理一、企业成本管理现状(-)成木管理存在的主要问题1.成木屮心的边像状态成本屮心没有充分履行成本管理、成本控制和成本降低的职能，还没有成为公司成本管理的核心力虽，也没有起到成本龙头的主导作用，仍然处于公司整个成本管理的边像状态2.级别管理的缺陷最高管理者没有对全公司的成木管理和成木控制提出系统的充分的和文件化的明确要求，导致了公司成本管理的盲目性、随意性和不系统性，对公司的各部门和各类人员没有规定成本管理的职责和权限，职责不清。管理层对成本的性质、规律和管理方法认识不够充分，如对成木定义

2、、成本法则、成木特性、成木关注焦点、成木管理体系、降低成本的原则、成本控制都控制什么、如何控制等不清楚3.机制的缺乏性公司没冇制定成本方针和成本II标，整个公司在成本管理岗面没冇行动纲领和行动方向，没有建立成本否决机制，对成本管理和成本控制策划不够，严重缺少管理和控制文件，整个公司的成木管理和控制活动缺少依据，不能提供或不能充分提供成木管理活动的证据，不能提供公司成本管理和成本保证的信任，也不便与分析和追溯成本及成本管理问题，没有识别和确定需耍控制的成本发生过程以及这些过程间的相互关系和相互作用，导致

3、成木发生过程失控，肓点很多。降低成木还仅限于控制费用上，没冇把降低成本的着眼点放在成本发空的过程上和整个供应链上，(二)传统成木管理的缺陷1.成木管理观念的陈ILI传统成本管理侧重保证企业的短期经济效益，忽视了竞争战略的实现与核心竞争力的培育，使得企业的战略无法获得在成木管理方而的支持，不利于企业在激烈的竞争中获得优势，成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是金业，成本管理的动力也应来口于企业内部经营管理的需耍，但是有些企业并未充分意识到这一点，成木管理仅限于对国家颁布的财务法规

4、中冇关成木条例的遵守和执行，成本管理侧重于宏观需耍，而忽略成本管理对企业经营管理的实际需要。2.成本管理内容的片而性传统成本管理的木管集屮在企业的制造关节中发生的生产成本，而对产品研发设计、采购供应、市场营销环节的成本考虑不多，对于企业外部价值链的关系更是视而不见。狭窄的冃光和欠缺全面地思考，使得企业的成木管理人员患上“近视症“，不能从战略管理的层次來考虑对金业价值链进行整合，以寻找新的利润來源。国外己有的文献研究表明，X0%左右的产品成本早已在产站进行化产之前的研发设计阶段就己确定，因此成本竹理活动

5、的开发应该从产品的研发设计阶段开始，全面考虑产品的这个生命周期成本。同吋，还应该重视为上下游的供应商、经销商和客户的联系。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及牛产要素合理纽织的成本管理。一些金业的事前成木管理薄弱，成木预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此造成事中、事后成木管理的肓忖性。在成木的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产甜设

6、计过程中的成本以及销售成本的核算。1.忽视了客观的成本动因在传统的成本管理观念中，认为只有材料、人工成本和制造费用等才是构成成本的主要因索，将生产数量做为主要的成本动因，忽视了产品研发设计、市场的开拓、内部流程调整等活动对企业成木的影响，从而未能考虑诸如企业的规模、资源的整合情况、地理位置、生产线的布局规划、和企业的管理制度和成木文化等客观的无形的成木动因。对现代企业而言往往直观的成木动因并不是影响成木的最主要因索，反而这些无形的成本动因会对成本产生重要的影响。然而，这些无形的成本动因是需耍长期的积累

7、才能形成的，而且一旦形成就难以改变，因此更需要从战略上对其进行全面的考虑。传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因索”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简化。2.忽视竞争对手的存在对于处在激烈竞争环境小的企业而言，要发挥持续的竞争优势和取得有利的竞争地位，必须通过分析自身和竞争对手相比较的竞争态势来确定企业的竞争战略，就需要企业必须了解竞争对手的成本情况，必须模拟计算岀竟争对手的成本。然而，传统的成本管理理念是建立在卖方市场基础上的，仅“就成本论成本”强调的是降低成本和提高生产力來满足市场

8、需要。这种传统的观念在今天买方市场竟争环境中，往往就会表现为忽视竟争对手的存在，仅仅考虑自身的情况。3.忽视竞争中的不确定因素对企业成本的影响在传统企业屮稳定的经营环境，使得企业能在所耗费的资金和产牛的回报之间建立起容易被人们掌握的函数关系。因而传统的成本管理模式侧重丁对成本的控制，采用标准制和预算管理制度（包括零基预算和弹性预算）。尽管其控制的范围有弹性，控制过程中也存在一定的不确定性，但总是能够通过对成本形成原因的分析和对费用发牛规律的总结来不断促使