策略生存与战略生存

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1、策略生存与战略生存策略生存之计有立竿见影的功效，而战略生存方式关系到企业的未来命运。公司遇到危机或陷入困境，总耍寻找出路。着眼于目前的状况，采取一时的措施，应付迫在眉睫的危机，我将此举称为策略生存方式。策略生存之计有立竿见影的功效，在全球经济和本土经济都不景气时尤其如此。2002年，R本信息技术行业各大公司受全球经济衰退的影响处境艰难，NEC、三菱、东芝、H立、富士通等IT巨头纷纷采取措施缓解危机。三菱电机将自己的DRAM业务切出，并入NEC与口立合资的Elpida公司，还关闭了口己在法国的手机制造厂。NEC公司将两家生产通信设备的子公司出售给Ce

2、lestica公司，并裁员2200人。根据2002年的财务报告，齐公司的上述措施均已见效，除富士通外，其他几家都已重新盈利。策略生存之计是否具有战略意义，关键看它是否与金业将来的发展方向一致。如果某项业务是多余的，将来是包袱，现在砍掉，连同员工一起裁掉，这种措施就是将策略生存传为战略生存。如果现在的业务将来还要经营，只是因为暂时遇到困难，将员工裁掉，那么，将來业务重新扩大了，员工从哪儿来？总是使用新员工的公司，永远不会有自己的公司文化，永远不会有稳定的发展，永远不会有持久的力量。策略生存没能转化为战略生存，只能度过当前的难关，而过不了将来的难关。经

3、济不景气的时候美国公司裁人，经济开始复苏的时候，Goodyear>Humana^维瑞森等大公司仍然裁减了数千人。这些公司有个基木信条：裁员可以赢得利润。持久地裁员的确可以使财务报表由红变黑，但它也可以使企业由黑变红，使企业走向危机。一位研究人员调查了全球最冇效率的10家公司后发现，这些公司不但不裁员，还与员工签订了契约，不会将管理层的失误转嫁到员工身上。它们认为，持续裁员会使员工更关注自己的前途而不是工作效率。裁员是暂时的，心里的阴影是长久的。经常裁员的公司选择的是策略生存方式，但缺乏战略生存方式。辞退员工是困难的，留住员工更不容易。如何留住人才？

4、这的确是个难题。现在，许多企业通过高报酬，如增加工资、捉高奖金、授以股权、捉供特别的福利待遇等等，使员工留在企业。实际上企业Z间的报酬Z争从没有停过，如果仅仅叮住竞争对手的报酬，那可就上当了。员工不但需要实际报酬，更需要心理报酬，实际报酬和心理报酬的总和影响了员工的去留。许多公司已经意识到这一点，不但注意报酬，而且注意员工对企业的耍求。西门了公司的“圆桌会议'，使管理人员能持续地与员工对话，倾听员工的心理诉求，使员工的怨气及吋得到缓解;摩托罗拉公司通过“肯定个人的尊严"来体现对员工的尊重，使员工感到公司就是自己最能发挥潜能的地方；微软公司用“内部电

5、子邮件系统”将员工联系在一起，任何时候都可以抒发自己的情感；大众公司以“时间冇价证券"的方式，让员工有更多的自由权和自主权；丰田公司则是以“没有许诺的终身雇佣”來赢得员工的忠诚。这些公司现在进行的心理投资，是为了赢得员工将来对工作的投入，它们在构造战略生存方式。美国GE公司现在的研发越来越倾向于科学的学术研究，而不仅仅是眼前的产品研究。GE为什么去做大学才做的事情？因为它知道，20年前的学术成果现在已经成为市场的领导者，而现在的学术努力将在20年后发生作用。尽管有可能失败，但GE能源部总裁JohnGRice说，GE必须下赌注。由此可知，GE之所以能

6、卓越不衰，就在于它在一二十年前就考虑今天的市场了。有200年历史的杜邦公司在创建之初是做黑色炸药的，19世纪后半期已经成为有名的炸药制造商。杜邦在20世纪实现了两次转型——从炸药转向化学品，又从化学品转向生物科技,现在已经成为具有相当实力的综合性集团。通常情况下，公司是从自己看市场的，而杜邦公司总是从市场的角度看自己。杜邦将这个方式称为“换位思考"，杜邦人总是站在市场的位置上观察杜邦这个企业，跳出自己的圈子，站在外边看自己，保持自己与市场的适应性。“换位思考'，也是一种战略生存方式。战略生存方式是从将來的需要出发，对今天的行为进行控制，目的是为了将

7、來的生存。有多少企业这样做了呢？任何一个企业的首脑都会说自己的方式是战略生存方式，其实不然。大多数的首脑关注更多的是自己在位时企业的未来发展，对不在位时企业的长期发展考虑得不多，或者难以考虑，或者懒得考虑，或者根本就不考虑。关注自C在位时企业的未來发展,求得的只是策略生存方式，只有关注口己不在位时企业的未來发展，才可求得战略生存方式。从改革开放到现在，中国企业的持续发展/的不过才20年。和具有两三百年历史的公司相比,我们的企业应该关注策略生存方式还是战略生存方式，是很清楚的事情。用战略生存方式來指导、控制今天的行为，才可以使之更加合理，才可以有将来

8、的优势，实现将来优势的合理转移。