战略规划实施和落地

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1、1.绩效管理体系越是奇妙的战略，越是有攻击性的战略，越是组织需要做出巨人的转变、努力，才能适应的战略。比如说过去一个组织很悠闲，很慢腾腾地活曹，给个人的压力不大，只要获取一般的成长就可以，但突然Z间该组织一夜Z间耍发生深刻地变化，甚至像诺基亚那样，由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻，I口有全部的基础要变成一个通讯企业。像康宁公司一夜之间，从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤牛产厂商。这种中间的变化，不是常人可以想像的，而这种变化廿后最大最大的就是你对个人的绩效管理方式和激励方式的变化。只有激励，只有绩效管理方式双到位，才有可能令到个人的行为发主变化，个人行为一发牛

2、变化，整个组织才能调转方向，纽织才能对你的战略做出反应，一下了组织开始拥抱你，战略就被激活了。也因此绩效管理体系在集团战略的支撑里面首当英冲。但是很遗憾今天企业界，对集团战略管理体系的理解非常庸俗:第•是把它等同于绩效考核，把绩效管理体系等于绩效考核,这已经矮化了绩效管理体系，包括绩效的平常的管理、LI常的维护，通过会议、通过沟通的传达以及士气的支撐，把绩效提高到一个较高平台上的这种做法。最后才是考核。而不能川一点來代替一个而，第二，注重个人绩效考核，而不是注重团队的绩效，更不是注重公司的绩效，更不是注重集团的绩效。很可笑，个人冇绩效、部门无绩效，所冇的部门，都说自己的投入

3、很人，但是公司没冇绩效，所有的子公司都认为自己做了巨大的贡献，但是集团并没有赚钱，这个问题到底是从哪里來的，根本上是因为我们对绩效管理体系的逻辑不清。一个企业，形成庞大的集团战略以后，首先应该来管的是，集团层而的整体的战略，得以实施了没有，总部你起了什么作用，各个了公司你被分配的任务，你得以实施了没有。再次是来看各个子公司里面的部门，你的部门绩效，你得以实现了没冇。你作为一个部门，你作为一个绩效点，你该实施的工作做了没有，你该做贡献做了没有，最后才是个人绩效的考核。只有形成了战略绩效、组织绩效、个人绩效这么三个层次，甚至刚开始你只能关注大的、宏观的,刚开始你的绩效管理体系运

4、行没那么有利，那么你只能关注上而，所以这个体系的搭建是你的一个重人支撐。2.业务管理体系你整个公司里面层层指挥，怎么指挥下去，会议、你的各种文件怎么下达，你的命令怎么传递下去，你的沟通工作怎么做，首先是你的指挥体系怎么下去，包括在指挥过程当中，你的各个综合部门起了是些什么作用，指标预算起了是些什么作川，你的向下的会议是怎样进行的。除此之外那么我们还要问你的报告是怎么上來的，各种财务报告、业务报告是怎么上来的，定期报告、不定期报告怎么上来的，除了那种报表类的东西以外，文字化描述的数值报告、事件、汇报是怎么上来的，一上一下这两个拉通企业才活了，就像交感神经和副交感神经一样，只有

5、有这两个东西了以后，企业才像-个组织，像一个牛•命-•样动起來了，有了这些东西还不够。“业务管理系统”是一个以一年为一•个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。这一系统有两人功能：它构造了一个严密而有效的实施系统,保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工,都会在这样i个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分亨成功的经验和措施。3.风险与内控体系你越制定一个强大的战略，具冇高攻击力的战略，越需要对它的风险进行控

6、制。因为你明明知道，这个是小概率事件，你怎么规避风险，你怎么进行内部控制，严防死守把风险克服掉，甚至把风险规避掉，最起码也要出现风险以后，立即被你侦知。第一现场扑灭风险源有了这四个支撑了以后，人体上集团战略才能出海。1.竞争情报体系竞争情报系统（简称CTS）是以组织网络、信息网络、人际网络为基础.以信急收集、信急分析、信息服务为主要构成为企业提供环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定以及信息安全等功能的人机结合系统。开展竞争情报研究成为企业参与竟争、争夺商机的重要对策，是赢得和发展竞争优势的根本保证。2.你还需要一个很大的底座，那就是管理型企业文化管理型企业文化是

7、使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系华彩认为沉淀和积累出来的文化，一般都是低效和高内耗高自和冲突的文化，一般都不能支持和强化战略。华彩认为优秀，高效企业文化是系统设计的结果，是企业高层系统思考，实施的内在一致性，是企业的生物钟和节律。任何零碎和拼凑的文化是低效，甚至有害的。金业文化可以强行积累（从无到有，从他及我），定向积淀（缺啥补啥，精确制导，靶向给药），有序、可控的进行文化的传播，积累，积淀过程。企业文化本质上是一种强烈的核心价值观，以及它在各种情景Z下的提法和应用。企业文化必须结合管理，通过接口转换成为