房地产的销售策划

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1、不论是卖产品的三流销售，还是卖概念的一流销售，最终都得老老实实地回到与客户讨价还价的阶段。在此Z前，是销售拿产晶的价值说事，而现在起就是客户拿产品的价格说事了。怎么才能让客户不斤斤计较，在价格问题上还个昏天黑地呢？战略谈判公司Think!的CEO戴特边尔(BrianDietmeyer)根据多年经验总结出一个方法：多里报价。何为多重报价？多重报价的含义，就是给客户三种选择方案，而不是只有一•种。如果只提供一•种方案,客户就会本能地想着还价。而如果从低到高给出三种方案的报价，客户的注意力便会从“我要还价”转移到“哪种方案更合适”上。客户会开始思考，“第三种方案价格太高，第一种

2、提供的价值又不够充足，还是第二种最合适”。怎样应用多重报价？不过，多重报价的方法并非万无一失。客户可能会要求川最低的报价买最高报价的方案,并且诱使你分项列出每一项的单价。千刀不要这样！这样就给了客户逐项还价的机会。另外，客户也可能要求你把第二种方案的价格下调。这种情况下，你要学会交换。要么从方案中去掉一些对客户来说不太重耍的项目；耍么让客户提供一些对你有用的东西作为交换，比如将你介绍给公司的其他部门。不管怎样，谈判的原则是：除非有得交换，不然不轻易降价。其实，降价反而会让客八不悦。如果轻易地降低价格，会让客户觉得你的报价有很大的水分，减少对你的信任与尊虫。而如果采用交换的

3、方式，你既不会损火自己的利益，又会让客户更相信你。在戴特迈尔看来，多重报价最人的好处，就在于将销售与客户从对立的两方转化到同一阵营中來。当你提供多重选择方案时，客户感觉到自己是在主动地做选择，而不是被动地与你展开价格拉锯战，因此谈判起來就会更合作。戴特迈尔说，这个方法，他屡试不爽。业务员“放养”还是“圈养”作者：郭维涛(笔名：肖阳)来源：北大纵横发表时间：2010-11-15国内企业对业务员管理大多采用“放养”方式。分散到各地市场，一人负责一片区域。或大或小，或贫瘠或富庶，但在自己的一亩三分地里，业务员“一脚踢”，事无口细都要管。人人都是诸侯，个个列土封疆。一般有两种形式

4、：常驻各地分公司或办事处的业务员，戏称自己被“完全放养”。一年之中，只允许偶尔冋家。除了休假、述职、冋总部开会等少数机会，基本上就扎根于当地。有人其至是今天招来，明天就下放到了市场。有时还会出现除了直接上司，公司里无人认识，回总部都不让进门的怪事。每月下去“跑帀场”的，属于“部分放养”。月初从总部出发，写好了计划、带着任务下去，直到月末才冋來，一般出差天数每月也要在20天以上。在市场上，成千上万的业务员就是如此劳碌奔波，这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过习以为常的事未必就是正确的，关丁•业务人员的管理，我们应该有更深层次的思考。企业的困惑：业务员价值何在？一位企业老总

5、向笔者谈过他的困惑。“营销总监天天向我要人，每次谈完工作肯定扯到这上血来。总说竞争对手又招了多少业务员，逼着公司增派人手。每次都是老一套，听得耳朵都出茧子了。”“就是现在这几十个人，我还觉得多了呢。业务员在市场上既有睡大觉的也有游山玩水的，有的区域长期空缺业务员，代理商也卖得很好。我看业务员没他们说的那么人价值，少用儿个完全可以”。这种想法其实并非个案，企业在市场上没有业务员不行，人多了又觉得浪费。业务人员人吃马嚼的，一人一年要好儿万的费用。如果有个百八十人的，近千万的利润就不见了，这着实讣企业心疼。最关键的，是业务人员的价值比较模糊。在外地“放养”的业务员，各口为战、脱

6、离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。即使区域销量有所增长，那也对能是多种因素共同作用的结果。在企业看来，产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入，这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力价值更高。管理干部的困惑：销蚩怎么上不来？业务员长期在外，如何有效管理成为营销部门最头疼的事。防业务员其于防贼。怕他们不出工，实行座机报到。业务员到了一个地区，必须用代理商的本地电话打回总部证明。免得他们躲在某处享清闲，虚报差旅费；怕他们出工不出力，建立市场H志。每天的工作要详细的写下來，以备公司检查。免得他们走马观花，应付了事；怕他们出工出力不出业绩，搞了一系列

7、的评比与奖励。每刀下发一大堆计划与表格，考核指标多如牛毛。但即使这样，销量增长还是不如人意。让管理干部奇怪的是，该管的地方都管到了呀，看着兄弟们也都挺卖力的，怎么结果就是不理想？业务人员的困惑：我们究竟学到了什么？走出校门直接应聘做了业务员，后半辈子就算废了。这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混儿年，好的没学到，吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷，似乎都沾染上了一点。年轻的业务人员是一张白纸，遇到老谋深算的代理商，遇到刁蛮计较的客户，不学“坏”有时就过不了关。在外地“放养”的业务员，多数都是被“以老带新”教出来的，师傅是什么样，徒弟就