标杆管理重在实施及考核

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1、标杆管理重在实施及考核战略是企业发展的愿景，是企业存在的根本。记的有位管理专家说过这么一句话，“管理是种实践，其本质不在于知而在于行；其唯一权威就是成就。”从这个意义上说，战略实施才是关键，只有好的战略没有有效的实施手段，战略就成了空想。标杆是为战略实施服务的，是企业管理的主线，是企业战略实施的有力支撑。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程，以方法为主的管理方式，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。标杆管理

2、分制定和实施两个阶段。标杆制定要坚持“与自己较劲”的原则，以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，或将自己的历史数据结合自己的目前的实际进行定量化评价和比较，分析原因，制定的新的标杆。制定的标杆在一定时间段内要有一定的挑战性。其他单位或同行业的标杆只能作为参考，标杆制定最重要的还是要与自己比，因为与别人比，往往因为客观环境的不同，制定的标杆往往不够科学。其实标杆管理本身就是一种自我管理的过程。在标杆管理上，重要的一点，也是标杆制定的铁律

3、，是要贯彻一种“与自己较劲”的思想。在标杆管理活动的五个步骤（计划、分析、整合、行动、完成）中，行动（实施）是最关键的一个环节，要坚持“只修改手段，不修改标杆”的原则。一个企业执行力的好坏，往往就是看这个企业标杆制定与实施是否严肃。因此制定标杆一定要慎重，一旦标杆确定就要坚决贯彻执行。因为任何一项工作或标杆完不成，你要想找理由，可以有一百个甚至一千个完不成的理由。标杆完不成要从手段也就是要从措施上找原因，对不可行的措施进行修订，确保标杆的完成。假如标杆经常变动，往往给人一种不严肃的感觉，人的积极性和潜力就得不到

4、有效的发挥。历史上“釜底抽薪”的典故，应用到标杆管理上同样适用，因为没有退路的标杆就一定能完成。有了标杆，只是有了想要的结果。要想把标杆变成现实，更重要的是具体的实施。在我们企业里，文件化的过程管理体系、统计管理体系以及绩效考核管理体系构成了标杆实施支持系统，该支持系统是围绕标杆实现这条主线来运作的，它们三者之间是相互依存的关系，三者缺一不可。第一，文件化的过程管理体系，它是标杆管理的核心支持体系。但文体体系只是一个平台，其本身不具有任何功能，它只时一种管理符号。只有按文件体系进行有效的过程管理，使文件得到充分

5、利用，文件体系才能体现其真正价值。这就像我们日常生活中的纸币一样，纸币本身不具有价值,它的价值是人们所赋予的，它只有在交换中才能体现其价值。另外，文件从本质说是一种语言，是一种系统化的语言。文件要尽量通俗化，只有妇孺皆知的语言，执行起来才容易。因此我们文件管理的最终目的应该向通俗化、简单化方向发海尔之所以能取得今天的成就，其中的深刻内涵是海尔持续不断、不折不扣的OEC管理的模式，并不断完善流程再造。目前我们也推行了标杆管理，实事求是地讲，公司虽然有很多的管理制度，但我们的干部、员工掌握了多少？运用了多少？真正运

6、用到位的又有多少？我们要进行认真的反思，我们的工作在什么地方打了折扣？是什么原因？在日常工作中，海尔解决问题的最有效的措施就是挖根子。我们在日常工作中，对查出的不符合项分析就是挖根子。关键是否分析到位了？是否抓到位了？是否整改到位了？不同的企业，对同一样的问题或许采用同样的措施，同样的方法，但执行的效果如何却值行大家反思？另外，挖根子是否挖到了深处、到不到位也需要我们反思。分析问题、制定解决措施的目的在于关闭问题，不再重复犯错。有时我们在工作中，还存在虎头蛇尾，风声大、雨点小，最终工作做不到位、考核不到位，不能

7、把问题彻底解决，甚至问题的解决办法又成为新问题产生的原因。第二，统计管理体系，它是标杆管理的服务体系。它是企业管理工作的一个有效的技术工具，所以说统计是一门技术性很强的管理工具，它是为标杆制定、实现以及过程管理提供客观证据所服务的。标杆制定的科学与否，取决于信息资源的真实客观程度，信息资源的真实客观程度取决于统计技术应用的效果和深度。统计工作是各项记录的集成，泛泛的记录不经任何技术处理，其在管理中的作用是非常有限的,应用统计技术就是要以从众多的记录中找出规律，摸清了规律，管理起来就会起到事半功倍的效果。从这个意

8、义上说统计管理的重要作用就是提高管理效率，我们在工作中往往忽视或者说弱化了这一点。首先，要明确管理职责，完善制度，建立考核细则，健全统计网络。抓管理要健全组织建设，凡事有人管，确定相关部门为统计工作的主管部门，建立包括统计领导小组、主要对外统计人员、车间基层人员在内的三级统计网络，使统统工作走上制度化管理的轨道。其次，规范运作，实行标准化管理。充分从三标管理体系中汲取营养，寻找统计管理