实施mbo后的企业整合

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1、实施MBO后的企业整合近年来国资改革及民企产权变革如火如荼，管理层收购即MBO成为时下非常流行的现象，但是MBO并非是使企业改头换而的灵丹妙药，实施了MBO并不等于就保证了企业的长久、持续和健康发展。MBO仅仅是改变了产权关系，发展的关键还在于整合的工作，经营者成为所有者之后，实现了长期激励，能否实现资产结构的有效调整及制度和业务的有效整合、调动全体员工的工作积极性，开拓市场、促进销售，改善企业整体绩效，将是摆在每个实施MBO后的企业血前的重大的课题。而整合的核心内容是重塑企业竞争力，规避财务风险、经营风险,释放企业的潜在价值，实现各利益

2、相关者的多赢。管理层面对整合工作时，应注意以下问题：首先要有明确的整合目标与计划。企业整合的目的就是提升企业的业绩。提升业绩的途径一般有降低成本、技术创新、扩人规模、获取资源等，不同的途径对应不同的措施和手段。整合之初的首要工作即是自我诊断，找出薄弱环节，并以此为目标制定整合计划，该计划应能勾勒出整个进程的框架和纲耍，并在其后的推进中不断充实和完善。其次管理层之间要团结、协作。整合工作一般会涉及人员与组织架构的调整，会伤害一些既得利益者。MBO后的管理层同时作为公司股东，能够自觉以公司利益最大化作为决策的标准。但具体持股比例的不同仍会引发

3、利益上的冲突，这就需要灵魂人物（一般为企业创始人或核心领导）的存在，以及管理层内部的团结与协作。再次要留住关键员工。对于原国有性质的企业，MBO会对员工造成较人的情感冲击：他们难以立即接受由“国家和企业的丄人”到“为人打工”的心理落差，以及收入上的悬殊变化。这时人们普遍焦虑和摇摆不定。优秀人才的流失将会对公司的经营和发展造成巨大的伤害。留住技术骨干和关键人员是整合工作的重耍内容。最后加强沟通。整合过程屮常被忽视的一个问题是有效、双向的沟通。管理层清楚地向员工、客户和其他股东传达整合的口标和必要的过程，以及风险和对策；同时注意听取各方的意见

4、与反应，并和应调整实施方案的细节内容。有效的沟通是整合过程的润滑剂，可以尽量避免不同利益主体间的冲突和摩擦。一般而言，企业实施MBO之后，要进行四方面的制度整合：即产权制度的、公司治理的、利益制度的和风险制度的整合。1）产权制度的整合。为了真正建立起现代企业制度，使企业尽可能多的增加出资人的所有者权益，产权结构多元化应成为最基本的产权制度安排。在多元化投资主体存在的前提下，股东会、董事会、经理层相互制衡的公司治理机构才会有良好的运作基础。作为一种优化企业产权结构的制度创新方式，MBO将对我国企业产生深远影响。MBO后管理层完成了从单纯的经

5、理人到所有者的转变，管理层的持股比例主要有三种模式，即绝对控股、相对控股和参股。管理层绝对控股模式使企业所有权与经营权极度合一，不利于对管理层的监督，容易造成新的“内部人控制”，对于企业尤其是国企不值得提侣。管理层个人的持股数量要进行妥善的安排及分配，建议用职位评估和人员测评的方法对经理层职位及个人的重要性和胜任力进行技术上的测定，从而代替主观的判断，既可使核心人物脱离于纷争之外,乂可防止分配不公平。企业“一把手”要有明显高出一个档次的股份，而如果有起决定作用的“精神领袖”式的核心人物，其拥有的股份甚至可以超过其他管理层成员的总和。针对某

6、些企业的特点及历史背景，通常要让企业职工认购一定数量的股份，但是一般管理者比职工的持股比例要高。最后，股权结构可以相对分散，也可以相对集中，应视企业性质、行业特点及战略合作伙伴而定。2）公司治理的整合。MBO主要是通过重构公司委托代理关系和激励约束机制，改善公司治理结构，提升公司经营业绩。MBO后的公司治理结构解决经营者激励和约束机制采用的是所有者和经营者合一的方式。和传统的公司治理结构模式和比，MBO后的公司治理结构要保证：首先，降低代理成本。传统的公司治理结构是基于委托代理机制的法律、制度及权力安排，随着经营权和控制权的过度分离，公司

7、规模的扩大，管理层级的增加，委托代理机制（尤其是多级的）就渐渐显示了许多缺陷，如委托代理契约不完全、信息不对称、激励约束机制不能充分到位等，委托代理链条各级的代理成本大大增加。MBO后的企业公司治理结构因产权结构的变革而发生了根木性的变化。在资产结构中，管理者的个人资产比例大幅上升，增强了其责任感及使命感,减少了出现道徳风险及逆向选择的动机；在权力结构中，管理者拥有了绝对的优势，其资产所有者和公司间的委托代理链条被内部化，实现了管理者对决策控制权、剩余控制权和剩余索取权的接管。管理层追求职务目标的行为与追求私人目标的行为和互依存、相互制约

8、、同步进退，规避公司风险和规避私人风险也是同步的。同时其对职务冃标的排序也会符合公司产权安排和权力安排的秩序。按照产权安排，经理层依次关心的职务目标是：大、中、小股东的目标；董事长的目标；董事