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时间:2019-10-16
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1、如何进行绩效考核的策划与实施从根本上讲,绩效考核対企业管理的系统化、过程化、精细化方血有很高的要求,而且需要在过程中釆取大量的基础数据为支撐,如果不深入考虑企业的实际经营管理水平,对绩效考核工作的深度和宽度进行合理定位,往往是吃力不讨好,花费了人蜃的精力和人力,结果是流于形式,达不到实际效果。针对公司目前的绩效考核现状,计划从以下三个方面进行调整:一、考核内容应与企业文化和管理的核心理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求,是企业文化和管理理念的具体化和形象化,是员工行为的导向。在考核内容中必须明确:企业在鼓励什么,在反对什么,给员工以正确
2、的引导。二、要阶段性突出重点,不要面面俱到。考核时应以降低考评成木,提高考评的效率,让员工清晰工作关键点为主要冃标,需突出阶段性的考核重性,合理选择岗位的主要职责作为考核内容,从某种程度上讲,我们所考核的主要内容的背后所产生的工作联动,实际上已经涵盖了员工的大部分工作精力和时间。同时,随着考核工作的逐步深入,考核重点也可以根据公司实际需耍进行阶段性的调整和转换。三、由简到繁,由易到难,逐步从量化考核为主向量化考核与定性考核并重转变。绩效考核是现代企业管理的核心,成功实施绩效考核,不但能帮助企业提高管理效率,帮助管理者提升管理水平,最根本的是通过有效的目标分解和逐步逐层
3、的落实使企业能够实现预定的战略目标。木质是对公同经营管理过程的全方位的监控和促进,需要一个持续改进完善过程,很难做到i步到位。所以在进行绩效考核体系时,应由简到繁,由易到难,逐步从量化考核为主向量化考核•定性考核并重转变,通过二到三年的努力,建立起一个比较成熟的考核体系。根据贵公司实际情况,初步建议贵公司的绩效考核体系设计思路如下:一、绩效指标的设计:1、量化考核指标:这是以结果为导向的定量考核。可融入财务管理的理念,把各项财务指标(销售收入、利润、成木控制、费用控制等)结合岗位进行细化分解,能具体到岗位的就明确分解到位,不能具体到岗位的,就貝体到部门,成为部门成员共
4、同的量化考核指标(与部门的每一人个挂钩)。同时,销售收入和利润指标做为企业的最核心H标,要与每位员工进行挂钩,促使员工共同关心,互相监督。2、阶段性工作任务考核指标:这是以结果为导向的定性考核。可根据金业经营管理的需要,确定每个阶段的每个部门或岗位的主要工作任务,这些工作任务的界定一定要十分清晰,有突出的主题,并町以有基本的定性标准进行衡量,冇一项就一项,冇二项就二项,避免把考核人的大小工作全部列入考核内容,难以操作。而且,不同的级别要按照不同的周期进行考核,过于频繁后增加考核工作量。3、工作行为规范考核指标:这是以过程为导向的定性考核。公司町制定祥细具体的工作行为规
5、范条例,对员工在工作过程屮的行为规范进行约束,逐步对员工的工作态度产生影响,如工作纪律、工作态度、服务意识、协作精神等,明确告诉员工:企业在鼓励什么,在反对什么,以清晰的方向指引员工转变思维,形成新的、良好的工作惯性。而R,对于不同级别的人员需从不同的侧匝点进行差界化考核,二、绩效考核的分类:考核可分为三大类:基层人员、中层管理人员、副总以上人员,各类人员与考核指标挂勾如下表所示:[img]../darticle3/darticle_pic1/2008628194938.gif[imgJ三、绩效考核的周期:根据不同考核分类和考核侧重点不同,対各类人员所涉及到的考核指标
6、的考核周期确定如下:考核分类心人员分类3量化考核指标2工作任务考核指标2工作行为规范指标Q三类Q副总以上3上半年着核。A年终考核4季度考核4二类3中层管理人员3月度肴核季度肴核一类Q基层人员Q3月度考核・四、综合性绩效考核的权重:初步建议分上半年和全年对全体员工进行二次综合性考核(定性与定量相结合,侧重于定量考核),原则上把三项考核指标分类别按不同的权重进行综合考评,具体权重结构如下:若核分类卫人员分类心综合考核(100%)2量化考核指标心工作任务考核指标心工作行为规范指标3三类3副总以上470%^30紐,(季度考核平均值)3二类2中层管理人员270%^20畑,(月度
7、考核平均值)农10紹,(季度考核平均值)3—类2人员p70%^33盼(月度考核平均值)3五、绩效考核结果与薪酬结构的挂钩:考核分类相人员分类2综合考核指标a工作任务考核指标a工作行为规范指标卩三类3副总以上分半年和年终与岗位工资挂钩(季度性浮动)a3二类Q中层人员a与年度绩效工与岗位工瓷挂钩(月度性译度性浮动)—类3基层人员相资挂钩23与岗位工资挂钩3(月度性浮动)3六、绩效考核结果与薪酬结构权重的挂钩:不同的级别,应根据实际的工资水平和工作要求层求及承担的责任不同,薪酬结构权重也应冇所差异,原则上建议薪酬结构权重如下:考核分类Q人员分类心员工年度薪
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