工程项目施工成本管理办法

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1、第一部分集团公司工程项目成本一般规定第一章公司项目成本管理的基本要求第一条公司工程项目成本是指在施工中所发生的全部生产费用的综合，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，临时设施费，分包工程费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。（注：全文“公司”泛指“两级公司"；“项目部”泛指“A、B类项目部”；“专业项目部”指A类工程项目部下的二级公司项目部）第二条公司工程项目成本范围是指工程正常成本列支、合理的费用摊销，成本具有独立性和排他性，且封闭式

2、管理。1、在本工程发生采购但未消耗的材料费用，不计入工程成本。2、非现场生产工人、管理人员及其他形式的后方服务费用，不计入项目成本。3、各单位投入内部施工资源，按集团公司发布控制价格计入工程成本。4、A类工程合同承诺垫资及项目部向公司借资，实际发生的财务费用由A类项目承担，不向专业项目部转账。第三条公司项目施工成本管理的原则1、领导负责制原则。各单位负责人必须重视成本管理工作,建立健全成本内控制度，并亲自推动制度的全面有效地实施及监督各岗位成本管理职责的履行，对本单位成本管理结果负责。2、全员参与原则。工程项目成本管理是一项系统工

3、作，工程的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理、物资管理、分包管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关系到项目成本，成本管理是工程项目管理的中心工作，必须是全体人员共同参与。只有如此，才能保证项目成本管理工作顺利进行。3、目标分解，责任明确原则。公司确定工程项目成本责任指标或成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。项目部要完成成本指标，还要对工程项目成本责任指标或成本降低率指标进行二次目标分解，根据专业不同、岗位不同和管理内容不同，确定各专业工程、每个管理岗位的成本目标和所承担的责任。4、管理责、权、利一致性原则

4、。公司是决策中心、利润中心，项目部是生产和成本中心。因此项目部成本责任重大，公司要建立一套完善的管理制度，明确项目成本责任，同时赋予成本管理相应权、利，并严肃项目成本考核奖罚，使项目部成本管理责、权、利协调统一。-2-5、动态性、及时性、准确性原则。由于项目成本实际开支是随着工程施工的进展而不断变化的，动态性是项目成本管理的基本属性，成本管理工作是不断调整实际成本支出与计划目标的偏差，使项目成本支出基本与目标一致的过程。另一方面，项目成本管理需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门和项目经理决策提供科学依据。再者，项

5、目成本管理所编制的各种成本计划、消耗量计划、统计的各项消耗和各项费用支出，必须实事求是、准确无误，否则所有成本管理工作就失去了基准，不能真实反映实际情况，出现虚赢虚亏。6、过程控制与系统控制原则。项目成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的，因此项目成本管理采用过程控制的方法，分析每一个过程影响成本的因素，制订工作程序和控制程序,使之时时处于受控状态。另一方面，项目成本形成的每一环节与其他环节又相互关联，一个环节成本的降低，可能会引起关联环节成本的提高。项目部制订成本管理措施时，务必进行系统分析,从工程全局利益出发，统筹兼顾。第

6、四条项目成本管理应包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等六方面内容。项目成本管理六方面工作既相互联系又互相作用的。成本预测是公司成本决策的前提；成本计划是项目部对公司决策目标的具体化；成本控制是对成本计划的实施进行监督，保证目标的实现；成本核算是成本计划是否实现的最后检查，它所提供的成本信息又对下一个项目成本预测和决策提供基础资料；成本分析是对项目阶段性或者节点性成本状况的一个掌握以及后期施工的一个借鉴；成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。公司项目成本管理围绕六方面内容，建立管理制

7、度、规范业务流程和业务标准，保障项目各项工作有序开展。第五条公司对工程项目施工成本执行三级控制和四阶段管理。三级控制，即：公司层一项目部成本考核指标控制，项目部层一项目成本策划和成本分解指标，施工单位一月成本计划控制。四阶段管理，即：项目成本策划和计划、计划执行与管控、成本归集与核算、成本分析与总结，实现PDCA循环持续改进的管理过程。第二章集团公司成本管理的组织与职责第六条集团公司管理层职责：负责全集团公司成本管理工作，是项目施工成本管理的龙头，对项目成本管理负领导和管理责任。对集团公司A类项目成本的直接管理。1、负责制定集团公

8、司项目成本管理的总目标及各直管项目的成本管理目标。2、负责集团公司成本管理体系的建立及运行情况的考核、评定工作。3、负责对A类项目成本工作进行组织、监督、考核及奖罚兑现工作。负责对B类项目成本运行的监管。4、负责制定集团公司有关项目成本管理的政策、