现代企业管理案例题

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1、大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。根据目标管理的基本思想和目标管理实施

2、的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。（2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是

3、一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。格兰仕再挑价格战自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。（1）直逼韩国品牌一向以“刚性经营”铸

4、成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告，这次降价是否就是“杀手锏”？自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投

5、向了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。（2）LG意欲以逸待劳2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准LG来的。又分析到降价对市场造

6、成的冲击肯定有的，但LG的销售额一直在增长。还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证产品质量的危险境地。当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分别为WP700S和WD700S-1，价格分别为4

7、98元和598元，随机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显眼，它的特价机价格是499元。竞争已经到了白热化阶段。分析任务：（1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？（2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步应该怎样做？答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消费者是看中价格还是看重质量或服务？B、明确自己的实力已定位市场C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高产品附加价值。（

8、2）对价格战认识的不同观点A、降低不应以打击竞争对手为目的格兰仕再