项目管理案例：凌志车型的诞生

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1、项目管理经典案例：“凌志”车款永不妥协“虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。”——第一代“凌志”车款的总工程师铃木一郎　　一款新车，一个新单位负责美国丰田公司销售部门（位于南加州）的结城安东卿是一位事业有成的主管，他的朋友与同事同样也是富有的企业主管。但是，他们之中很少人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份与风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志高昂的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田

2、公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀者相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身与奔驰汽车同级的高阶市场。”　　结城安东卿知道，要达到此目标，丰田需要新的销售渠道与新名称。他向丰田管理层提出了这个构想。一开始，此构想遭到排斥。在丰田公司，这是很平常的事，因为丰田的成功多增是靠年复一年的渐进改进——这就是所谓的“保守心态”。　　要推出豪华车，意味着必须打破日本制汽车坚固耐用、可靠而简单的模式，然后才能与欧洲的豪华车王国竞争。同时，要发展豪华车，必须推出新品牌，也就是说，在一家汽车公司中成立另一个汽车公司。可是，在经过一番

3、辩论后，丰田公司显然认为，不能就这样对此挑战妥协而放弃领先市场趋势一步的理念，于是推出“凌志”车款的概念就这样诞生了。　　这项工作不能随便托付给任何人。丰田公司决定把此重责大任交付给丰田历史上最优秀、最受崇敬的总工程师之一铃木一郎（IchiroSuzuki）。丰田公司的人在介绍他时，都称他为总工程师中的“飞人乔丹”，并称他为是丰田公司的“传奇人物”。2002年4月，即他“实际”退休的几个月之前。丰田公司请他延后退休，担任高级顾问工程师一职。基本上，他的这项职务是最后一回教导年轻一代如何成为丰田公司的优秀工程师。　　推出一个好概念，再加上与其相关的目标，可以产生或中止

4、一个汽车研发计划。若此概念并未经过周全思考，未能准确地摸清市场及如何切合市场需求，那么，再卓越的计划执行起来也是枉然。在推出一项新产品时，效率并不等于成效。成效始于一般所谓的“模糊不清的前方”，判断与实质性的资料往往扮演比精确的科学与工程分析更重要的角色。套用于丰田模式里的词语，在决策过程中，周全的考虑意味着在诉诸特定途径之前，必须先根据事实情况审慎地考虑所有可能的解决方案的利弊得失。“凌志”的发展始于由经验丰富、具洞察力的工程师们全面评估此款车要实现的目标。为制定目标，铃木一郎审慎地考虑了竞争情势。　　铃木一郎首先在纽约长岛的万豪酒店进行焦点团体访谈（focusg

5、roupinterview）。这并不是规模庞大的问卷调查，只是大约每组10多人的两组焦点团体，各组里的个人被指定专注于他们所拥有的汽车上。例如在A组中，有4个人拥有“奥迪5000”（Audi5000），一位是“宝马528e”（BMW528e）车主，两位拥有“奔驰190E”（Benz190E），另外3个人开的是“沃尔沃740/760”（Volvo740/760）；B组大概也是接近的结构。铃木一郎把他访谈听到的意见区分为“购买此车款的理由”、“舍弃而改选其他竞争车款的理由”、“对不同车款的印象”。他把访谈结果简化成几个表格，使用情感类语词（而不是精确的科学数据）来简要记

6、录这些访谈结果。表格1：各豪华车款的购买理由及舍弃其他竞争车款的理由（20世纪80年代）车款购买理由舍弃而改选其他竞争车款的理由奔驰（Benz）品质、投资、价值、坚固耐用太小、外观不够时尚宝马（BMW）时尚、操控、性能路上有太多相同车款奥迪（Audi）时尚、空间、负担得起品质不佳、服务不佳沃尔沃（Volvo）安全、可靠、品质、坚固耐用外形四四方方像盒子捷豹（Jaguar）最具吸引力的外形品质不佳、内部空间太小表格2：对欧洲、美国及日本豪华车的印象（20世纪80年代）国别购买理由欧洲品质、投资、价值、坚固耐用美国凯迪拉克新颖、花哨、品质不佳、大、夸张、就像沙发装在轮上

7、一样，使用半年后就开始嘎嘎作响日本日产“千里马”太小、不能彰显身份地位、到处都是、没有成功的形象〔“极品”（Acura）车款＝本田出产的好车，“雅阁”（Accord）车款的延伸顶级〕　　看看这些理由，并没有什么令人感到讶异之处。但值得注意的是，这张表多么简洁地表明了我们许多人对20世纪80年代这些车款的想法与感觉，简简单单几个字就抓住了重点，这正是丰田公司视觉管理的一部分。　　这些受访者的第一项考虑因素是身份与尊荣——形象。奔驰最容易和身份地位与成功联系在一起，日本车则不一样。因此，很显然地，铃木一郎要克服的主要障碍是去除人们对日本车的刻板印象：实用、效率、可靠