丰田管理的14条原则

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1、丰田管理的14条原则原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田公司对于理念的追求，这种目的感就像一个有机体在丰田内部成长，成为最重要资产。例如，丰田以为顾客、社会与经济体创造价值为起点，做为产品／服务设计工作的出发点，这种使命导向的重要意义是：丰田认为它本身所应该负起的责任，领导者就必须担负起来，这也是这家公司和竞争者的区别，也是大多数试图效法丰田的公司欠缺的要素。原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间降至零，以达到无间断流程，往往能以过去所需时间的1／10来完成产品或计划。无间断流程

2、在丰田整个组织文化中也很显要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计划、经常停止、启动、停止、启动的方法。但是，理由并不仅是要快速输送材料或资讯，还要把流程和人员连结起来，以便立即浮现问题。无间断流程是促成真正持续改善的流程和员工发展的关键。原则3：使用「后拉式制度」避免生产过剩。你的客户需要零组件时，你须照他们要求的时间与数量供货，不能有任何差池，你该怎么办？最常见的因应方法是租个仓库，存放大批存货。丰田的经验证明，这是个错误的解决方法。实际上，根据预测或是经保证的需求来堆积存货，几乎总是导致混乱、救火、客户要的产品正好没有库存。丰田发现更好

3、的方法，是仿效美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据顾客实际从货架上取走的数量，经常补充货架上的存货。原则4：使工作负荷平均，工作应像龟兔赛跑中的乌龟一样。实际创造一个无间断流程的唯一方法，是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是「平准化」(heijunka)。丰田努力找出许多聪明的方法，尽可能使工作负荷平均化，弹性使用承包公司和供应商的人力来处理突然增加和高峰的需求。原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。丰田在日本赢得尊荣的「戴明品质奖」，也赢得专业汽车研究机构鲍威尔公司所设置的每一项评选奖。为顾客提供品质是丰田的价值主张的

4、驱动力。使丰田在品质工作方面与众不同的要素是什么？这得追溯至该公司的创办人丰田佐吉，当年他看着祖母在手动织布机前像奴隶般辛苦地工作。后来，丰田佐吉发明了动力织布机，解决动力织布机的一个恼人问题。当有一根纺线断掉时，若没有人发现此问题，并停止织布机，接好纺线再重新启动，那么，在那根断掉的纺线之后织出来的布便是瑕疵品，形同浪费。解决方法是在织布机里内建一个像人一样有侦测能力的装置，一旦侦测到有纺线断掉，就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题、需要协助，丰田佐吉发明了「安灯」(andon)制度，发出需要协助的讯号。这项发明成为丰田生产制度的主要支柱之一

5、—自动化。这是丰田的「内建品质」(built-inquality)理念的基础。当发生问题时，必须立即停止作业，马上解决问题。当下的生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，将能提升长期的生产力。原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。可预测、可重复的流程是无间断流程和后拉式制度的基础。丰田发现，把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取截至目前为止的学习，并以此标准为基础，继续改善的工作，然后把改善纳入新的标准。若没有标准化的流程，个别员工可能使用他们自己的工作方法而达成显著改善，但除非进行即席讨论，否则没有人能向他们学到这些改善的方法，此外，当个人调离此工

6、作时，所有学习将因此丧失。标准化之下的标准可作为真正且持久的创新的启动点。原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。任何一座丰田制造厂，你会看到纸看板在整座工厂里流通，他们在解决问题时使用活动挂图，工作团队天天更新绘制于纸上的图表，连在有数以千计的零件不停流动输送的售后服务零件仓库里，也到处可见实体的视觉辅助。在丰田的工作环境中，到处都有讯号与标示，为什么？因为人是视觉动物，需要看到他们的工作，看到零件架，看到零件超市，并轻易地确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。当人们看着墙上设计得当的图表时，便能进行有效讨论，若得去查看电脑萤幕，会使员工的注意力从工作场所转移到电

7、脑萤幕。工作机器人不在乎工厂是否有视觉辅助，但人员会受到影响，丰田总是设计能辅助员工的设备与制度。原则8：使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及流程。技术使人员能根据标准流程来执行工作；技术应该是用来支援员工，不是取代员工，员工的地位不应该卑屈于技术之下，换言之，流程地位永远要优于技术。丰田强调稳定性、可靠性和可预测性，因此非常谨慎避免在事业流程、制造系统或产品中使用未经测试的技术，也不愿意在没有详细说明对一项技术的确切需要，并对此技术做过充分调查之前，就贸然采用。和丰田的理念及作业原则相冲突的技术，该公司一概拒绝。另方面，