怎么样在房地产做好成本分析？

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1、怎么样在房地产做好成本分析?1•制定H标——H标成本H标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本H标，是项忖成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项冃的控制线。所以这种粗线条的“冃标/计划”实际上是“假冃标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。日标成木法的基木思想：制定日标成木，将日标成木按规范的成木结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动

2、上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项日进度太紧：基于市场竞争的需要、资金冋收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项口匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施T.u边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”Z前完成，就造成了在项冃前期无法对冃标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率

3、招标”方式取代“总价招标”「工程屋清单招标”，这就为日后施工过程的成木控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项冃存在着犬量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成木。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，収得了不错的效果。2）缺乏规范的H标成本测算体系：从项冃管理的角度看，房地产项冃具有较高的复杂度，项冃周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要

4、为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的标成本管理规范”。规范的冃的:保证日标成木的准确性：通过制定统一的流程与标准，使日标成木的准确度不因项日差异而不同。实现项冃间的成木数据共享：通过项冃间成木数据的对比分析，可以及时发现项冃中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们述能很好的利用历史数据，为新项H提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成木结构树：综合公司开发项冃的特点，提炼出一套能兼容所有项冃的全成本树，作为忖标成本制订的基线。随着屮国房地产

5、市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须捉供适销对路的房源外，述应该降低开发成本，严格控制各项费用的支出。建立规范的流程：定义如何在项H发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对冃标成本的层层细化修订，并形成最终的冃标成本,指导招标、施工、采购等业务活动屮的成木费用的使用与管理。2•明确岗位职责——责任成木体系“责任成本体系”的冃标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”屮谁

6、来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成木控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证忖标成木的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。责任成本范围：“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与忖标成木的结构体

7、系息息和关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为Z定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。作业过程管理：明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对具负责的“责任范制'进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本H标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本忖标能被顺利的完成？为此,我们需耍定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层

8、面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对