格姆罗林科斯战略分析

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1、格姆罗林科斯公司战略分析小组成员：李曼、曹艳娜、侯旭阳、孙若翔、刘晓晶、欧阳文青现在我们公司已经处在一个岌岌可危的境况下，我们必须尽快拟定一个切实可行的方案来摆脱被收购的命运，目前我们有四个方案可供参考，让我们对他们的优劣进行一一分析并制定一个最可行的方案。方案一分析：进入教育软件行业优势：1、市场有所需求，商业机会好2、可以帮助公司分散风险3、开发专业性强，特点突出4、产品销售渠道多样劣势：1、进入新行业，缺少经验，面临风险较大2、近于“白手起家”，投资成本较高3、开发时间较长4、能利用的现有资源较少，相关的技术、人才储备不

2、足5、没有十足的把握盈利方案二分析：收购一家现有的教育软件公司，伊德科蒙。优势：①省去了软件开发成本②净利率高，能够缓解企业目前的资金需求③拥有成熟先进的技术④印度的人才资源丰富⑤伊德科蒙在印度已经拥有较为完善的分销渠道和良好的口碑劣势：④并不能确定该公司开发的教育市场是否符合格姆罗林科斯公司所在市场的需求⑤文化差异对企业文化带来的影响①收购费用高②与公司距离较远，管理困难③对印度市场的需求状况并不了解1、格母罗林科斯能使其软件开发水平领先同行，置身前列的机会大大增加。优势：2、如果将一部分资金用于作奖金或其他激励措施，设计人员

3、的士气将会提高，而设计的产品很可能会有巨大进步。方案三分析：强化现存开发队伍2，公司需要源源不断的、能在市场上取得成功的软件产品，而且压力会越来越大。劣势：3，还可增加一部分资金用于雇佣其他新的设计人员，新设计出的产品会更加满足大众的需要。1、正如方案一中也提到了家长们也常抱怨，他们的孩子在游戏上花费了太多时间。劣4、将大量的资金投于一个项目，增大了投资的风险。劣3、公司需要投资大量的资金用于开发费用，成本高。方案四分析：与产业中某大公司组成战略联盟战略联盟指两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、

4、共担风险、共享利益的联合行动。（2）与硬件设备制造商的战略联盟如：NEC格姆罗林科斯面临的两条路：（1）与软件公司的战略联盟如：微软公司`（2）有效的扩大市场份额，受益于较大竞争者的分销渠道。``1选择与软件公司的战略联盟优势：（3）分担风险并获得规模和范围经济（4）提高企业竞争力（1）有机会接触到最先进的技术（3）由于人员的流动所造成的士气低下（1）存在取得风险（2）自主品牌的削弱,可能会失去自主性劣势：（4）研究和开发上的限制优势：（1）后向一体化，可以自产自销（2）创作上可以减少限制（3）有利于处理专业化和多样化的生

5、产关系（4）实现企业优势互补，实现1+1>22选择与硬件设备制造商的战略联盟(1)可能会失去自主性(2)选择联盟企业存在风险(3)存在市场反应时间(4需要较大的资金投资和人员的保证)劣势：技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局……企业PEST分析模型①

6、政府政策：软件业属高技术行业，政府一般是鼓励发展的。（有利）②行业政策：高技术行业的进入门槛较高。潜在竞争对手较少。（有利）③经济环境：90年代，和平与发展成为主题，促进了经济发展。（有利）④技术环境：科学技术的发展使游戏机产品不断推陈出新，对软件质量的要求随之提高。（不利）1、企业宏观环境分析（PEST分析）2、行业生命周期分析插卡式游戏机处于衰退期很明显任天堂和世嘉公司所擅长的插卡式游戏机已经不合时机了，市场占有率达到饱和，成长性和获利性均降低，新的CD-ROM技术和网络技术正风起云涌，任天堂和世嘉公司也在积极转型。这一方面

7、给我们公司带来新的市场需求；但另一方面对新游戏软件的标准有了新的要求，给企业带来一定的风险和不确定性。对软件行业的五力分析替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者波特的五种竞争力量模型购买方的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本，差异化，转换成本，后向一体化，集中度、数量及规模，供方信息，潜在进入者威胁进入障碍：规模经济产品差异化资本需求转换成本销售渠道成本劣势政府限制供应商的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本差异化，转换成本，前向一体化集中度、数量及规模，供方信息替代品的威胁决定替代的因素替代品相对价格客户的使用倾

8、向转换成本替代品发展趋势现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素：产业中竞争者数量、力量行业增长速度，差异化，固定成本与库存成本，转换成本，退出障碍①潜在进入者：软件行业对人才和技术要求高，进入门槛较高，对于已处于游戏行业中的格姆罗林科斯公司来说有利，同时利于其