[精品]浅谈集权与分权的艺术

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1、浅谈集权与分权的艺术姓名：XXX学号：XXXXXxxx(-)集权与分权的含义集权与分权是指职权在不同的管理层次之间的分配与授予。所谓集权是指较多的权力和较重要的权力集屮在组织的高层管理者，下级部门和机构只能依上级的决定、指示、指令行事。许多管理实践活动已经证明：组织口标的-•致性必然要求组织行为的统一性，可见，集权是必要的。所谓分权是指较多的权力和较重要的权力分散授予组织的基层管理者，以便他们在行使这些权力时，能自主支配组织的有效的资源，H主决策、H主解决组织运行过程屮的问题。随着组织规模的扩大，专业化的分工，分权也是必然的。集

2、权和分权是任何组织正常运行所必然存在的现彖，同时集权与分权也是相对的，没有任何组织是绝对的集权，也没有任何组织是绝对的分权。因为，绝对的分权，会形成无组织的局面，最终势必造成组织的解体；同样，绝对的集权，会影响组织的活力。应该集屮的权力而过于分散，称为上级领导的失职，应该分散的权力而过于集中，称为上级领导的擅权。在一般情况下，对于基层的或决策数廿较多的问题，分权的程度就应高一些;反Z,基层需要决策的数H越少，分权的程度就应越低。决策时涉及面广、影响又大，则集权程度就高；反Z,集权程度就低。(二)影响集权与分权程度的因素1、主观因

3、素(1)领导者的个人因素。应该说，领导者的个人性格、兴趣爱好、气质、能力等个性心理特征以及个人的经丿力，对决策问题重要性的主观判断，都会影响英在管理活动屮集权与分权的程度；不同领导者的领导观念、领导方式也会影响集权与分权的程度。(2)被领导者的个人因素。被领导者的个人因素主要有被领导者的能力、素质及对分权的兴趣等。对于具有较高索质、较强工作能力的被领导者来说，适度的分权能更大限度地调动他们工作的积极性和主动性。2、客观因素(1)组织规模。组织规模越大，管理层次越多，决策数目也就越多，协调、沟通及控制的难度就越大，适宜分权；反Z,

4、适宜集权。(2)组织业务性质。组织业务的内容、范围和性质不同，集权与分权的程度也会不同。对于生产组织而言，单一产品结构宜于集权厂而多品种、特别是差异大的产品结构则宜于分权。(3)、职责与决策的重要程度。一般來说，事关组织发展根木性问题的决策宜于集权；而对于一般事务性问题的决策则宜于分权。(4)管理控制技术的改进程度。集权与分权都是为了有助于组织廿标的实现。为了避免组织的瓦解，分权的同时要加以控制，管理控制技术越先进，对分权的控制就越有效。(5)环境耍求。如果组织所处的环境复杂而多变，为了史及时、更准确地适应环境变化的要求，必须实

5、行分权；但是，当环境巨变时，为了冇利于组织的整体协调，还必须保有和当集中的权力。同时，组织成长的丿力史、组织的文化，也会影响集权与分权的程度。(6)政策的一•致性耍求。在组织内，对于需要全体组织成员共同贯彻执行的政策，为了提高效率、降低费用，权力以相对集中为宜；对于在政策上允许不同的某些事物，或者说在统一政策的前提卜•鼓励创新、鼓励多样性的，则以相对分权为宜。(二)集权与分权的“五要”与“五不要”1要集权而不要揽权正职就是主官，主官就要主政，主政就要集权。如果正职手中没有集中的权力,在一个单位就不能起到统帅和统管的作用，更不能形

6、成统一领导和指挥的核心。正职领导者要善于把握集权的度。该集小的要集权,不该集屮的要善于授权或分权。那么怎样把握集权的度呢？在这方面,我们党已经形成了行之有效的方法，即“大权独揽，小权分散，党委决定，各方去办。”[2]事关全局性、方向性、政策性、协调性等方面的权力是不能授予任何人的，正职领导者必须独揽。但是，主官又不能独揽一切权力，小权是要分散、分工的。不能事事都是你说了算,都由你拍板,都出你去干•，结果在许多单位造成了这样的局面:主官忙的团团转,副职闲的没事To历史经验告诉我们,正职必须处理好集权与分权的关系，决不能事必躬亲。内

7、容來自强国论文网2要放权而不要弃权罗素认为，每个人都有权力和荣誉欲望。放权就是授权、分权，实行分而治Z。这在某种程度上能够满足群休对权力和荣誉的欲槊，有利于调动群体的积极性，特别是有利于充分发挥副职的作用。正职对副职的分权放权，要做到八个字:放心、放手、放权、支持。在授权、分权时，要把权力和责任一并授予对方，这是领导者科学授权的重要原则。但是，主官必须切记放权决不是弃权。对副职分管的事不能不管不问，出现失控的局面。不能出现什么都是副职说了算的情况。更不能岀现参谋比局长人，局长比部长人的现象。正职领导者必须防止出现主动和被动两种弃

8、权现象,防止出现权力真空。3要决断而不要专断毛主席说，领导的责任就是岀主意，用干部。这两者都需要领导者要善于决断。所谓决断就是决策、拍板。主官必须具冇善于决断的能力,当副职向你请示汇报时，必须有主见，决不能优柔寡断，更不能让副职口己看着办，这是主官的失职，也是缺