[精品]管理与服务

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1、管理与服务——项目经理承包制改革后的工作思路初步探讨项目经理承包制改革后，由于采取了激励制度，应可以提高员工的工作积极性，通过提高劳动效率，降低劳动成本，达到个人增收，企业受益的ri的。项冃经理承包制的实行，在一段时间的调整和振荡后，必将形成以项冃经理为核心的若干相对固定的团队，与以前的区域经理统管、调配全部人员的模式相比，差别明显。由此,我想基于项目经理制的运行方式，是否也需要从管理思想上进行相应的改变，才能更加适应目前的工作方式；并对此冇一些不成熟的想法，请领导指正：我对的当前管理的认识：我觉得，我们目前的管理方法基于目标管理法，通

2、过对总目标进行逐级分解，生成对各级的考核目标，即控制点；然后逐级向下下发考核指标，各级各自监控自己的相关考核指标。这样，职责明确，考核虽化，可以做到精细化竹理；但从期一方面来说，对从下向上的信息传递、对前方提供的信息进行响应，对前方提出的需求进行支持方面定义不够明确，强调力度不够，可能会造成管理脱节，沟通不畅、管理不够人性化、后方对前方支持不足等问题。我们是以工程服务为主要经营方式的企业，毫无疑问，工程服务的质量关系着我们的发展空间，工程服务的成木和收益关系着我们的生存，工程人员的稳定程度关系着我们持续发展的动力。几乎我们的全部利润都来

3、源于工程，来源于奋斗在一线的广大员工。因此，为—•线员工提供支持、保障，降低他们的不必要负担，鼓舞他们的斗志，排除他们的后顾之忧,关注并引导他们的成长；将是我们提升利润，提升竟争力，提高员工忠诚度，保障企业稳健发展的必要手段。这些，不是靠仅仅监控几个指标，每天例行公事，这样就可以实现的。要实现突破性的目标，不能只依靠常规的工作。我对项目经理制以及其实行的认识关于项目经理制的管理方法，首先，我认为应确立三个基本观点：第一，项目经理制可以从制度上缓解成本压力，提高劳动效率，进而为企业和个人创造更好的收益，好处显而易见；第二，项目经理制的执行

4、主体是广大的一线员工，包括普通员工，项目经理，区域经理等，其屮项日经理是主要执行者；第三，项日经理制应能达到企业和个人双赢的状态。市于项目经理制中，项目经理已经重新做了定义，赋予了新的职责和权利，因此应将其看作新的职能角色。在项目经理制屮，项目经理作为核心，作为承上启下的关键点，他的工作好坏，将是制度实行成败的关键。我认为，关系到项日经理工作好坏有以下几个方面：第一，项目经理的实际工作能力。每个人性格特点、做事风格工作年限不尽和同,实际工作能力口然也会有高有低。工作能力是工作经验积累的结果，口己注意琢磨，注意总结的人，提升的会较快，不注

5、意积累的人相对提升的就比较慢。工作能力的提升，不是短期可以迅速做到的，需要长时间加以关注，换句话说，这是相对刚性的条件，不容易短期改观。第二，项冃经理的内在工作动力。其实这方面的因素具有普适性质，任何一个员工的工作动力不足，都不能有效的推进金业发展。我们不可能指望看少数思想高尚，不计较得失的“优秀员工”来推进企业的发展，用“优秀员工”的标准來要求全体员工。这样不符合实际，我们必须把员工考虑成具冇自利性的经济人。企业追求利润的最大化，利润來源于全体员工创造的价值,而推动员工积极为企业创造价值的，就是使他们感觉到在这个过程中自己也会受益，迸

6、发的内在推动力。内在动力，归根结底是一种趋利性，是一种利益导向。员工站在个体角度全而衡量白己的付出与回报后，认为于己有利，才可能会自动口发的努力工作。这就需要我们的政策耍尽量公平合理，具体指标要实事求是，保障多数员工的个人收益要优于未改革前。否贝IJ,改革不会提升员工的“内在动力”，具他的因果链条不会联动，提升企业效益自然无从谈起。第三，项目经理制中角色的责、权、利是否界定清楚，落实执行，没冇发生推诿。换句话说，项目经理要清楚的知道口己能做什么，权力范围有多大；口己该做什么，责任界面在哪里；自己不可以做什么，被允许的底线在哪里；自己需要

7、做什么，个人的收益究竞从哪里來。这些条件，是授权的基础。第四，项目经理是否获得了必要的支持，被适当的授权。若将市场比喻成战场，普通员工就是兵，项冃经理就是领兵打仗的将军。“兵马未动，粮草先行”,说明了后勤保障工作的重要性；“将在外，君命有所不受”，说明了适当授权的重要性。改制后，既然我们的主要利润來源是以项目经理为首的团队,那么区域、工程部、公司其他部门将尽力为这些团队提供支持和保障作为首要工作，也就是合情合理的事情了。只有尽量的做好支持保障工作，为项目组创造好的工作条件，减轻不必要的负担，使Z能专注于真正重要的事情，同吋对项冃组进行必

8、要的引导和培训，队伍才能不断的发展，壮大。对于一个在外带队伍的项目经理來说，没有适当的授权是无法开展工作的。授权应该是明确的，如笫三条所说；根据具体的被授权人的工作能力、特点等有针对性的进行，并非人人相同，