人力资源管理之薪酬管理的问

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1、机械工业出版社/华章Copyright©2011by机械工业出版社华章公司版权所有。第十一章薪酬：方法和政策引言用沟通获得接受收入是否应该是保密的员工可接受的安全的平衡的薪酬体系应该是可接受性的三个方面需要加以讨论成本有效的员工参与收入决策的制定个人薪酬的决定因素组织里做同样工作的员工，相对于其他人应该怎样给该员工支付薪酬？管理层必须回答这些问题是否应给所有做相同工作的员工支付相同水平的薪酬？经验、技能和绩效差异大多数雇主对做相同工作的员工支付不同等级的薪酬，其收入差异建立在以下基础上具有一定资历或更高的绩效能获得更高的薪酬，或两者都应该得到更高的薪酬个人薪酬的决定因素工作角色、技

2、能、知识等方面侧重点的变化不需要让员工调动工作，就强调企业规范做相同工作的员工对组织目标的实现所做的贡献是完全不同的满足了员工的内部公平规范企业不需要对整个薪酬体系进行全面检查就能认识到同等级工作间的市场变化支付给做相同工作的员工不同等级薪酬的原因薪酬支付方式工作时间产出技能知识工作能力以上因素的结合单一工资率工会更喜欢单一工资率对应于一个给定工作的市场（薪酬）调查情况的中间值资历和经验常被忽略工会不喜欢绩效差别认为绩效测量是不公平的会毁掉需要合作努力的协作单一工资率支付单一工资率还是差异工资率取决于薪酬分析师的目标经理们通过薪酬差异化来承认这些差别，以便鼓励自己的员工队伍变得经验

3、丰富、工作高效并且对工作满意承认员工差别的假定是员工之间是不能相互代替的，并且员工生产率各不相同计时工作的报酬成活成本调整薪水：按年或月计量的薪酬工资：按小时计量的薪酬大部分员工是按工作时间计酬的薪酬通过四种类型的提高得到向上调整工龄基于工作绩效指标所有雇员的全面提薪可变报酬：激励薪酬强调共同关注组织的成功、对非传统的群体提供更多的激励机会、并且在基本薪酬增加计划之外执行的薪酬计划可变报酬：激励薪酬不可豁免未加入工会的小时工可豁免员工接受可变薪酬的类别可变报酬：激励薪酬得到管理层的支持被员工接受关键设计要素明确的目标毫不含糊的度量员工努力之间的显著联系成功实施可变薪酬体系的基础支持

4、性的组织文化时机可变报酬：激励薪酬达到目标，员工才能挣得全部或部分奖金如果没达到目标，工资率将不能超过最低基础工资下一年将回到基础工资，员工必须再次竞争附加的可变报酬员工工资的百分率将被置于风险之中年度的工资提升无法得到保障可变报酬：激励薪酬全部薪酬包含三个元素基础工资可变报酬间接报酬可变报酬有助于管理劳动成本，但并不保证员工得到公平的对待财务上的不安全被融进该薪酬体系结果是生产率实际上可能下降以产出为基础向员工支付工资的方法通常被作为薪酬的激励形式业绩激励根据员工工作干得如何而决定的报酬管理个人绩效使用最广泛的计划就是绩效工资绩效的提高通常在以后的各年里平均分布年度绩效评估后，绩

5、效工资通常会形成更高的基础薪酬虽然80％~90％的企业提供绩效工资，但几乎没有研究直接考察绩效工资或其作用业绩激励奖励直接与绩效挂钩绩效工资的倡导者说这是最有效的工资增加类型有能力者和没能力者以相同的比例分布在工作集体里每位主管都是可以胜任的评估者其前提有两个存在缺陷的假设最强大的激励因素就是将最多的工资回报给绩效最高者业绩激励员工没能在报酬和绩效之间建立起联系报酬的保密被其他员工认为是不公平的绩效工资的额度对工作表现的作用微乎其微许多绩效工资体系失败的原因绩效标准得到了清楚的规定并且可测量存在薪酬和职业生涯规划绩效工资计划才能发挥良好作用业绩激励对员工许诺增加薪水，以换取员工未来

6、满意的工作表现依赖回报来制造一种效果员工更可能彼此间相互竞争，而不是协作和分享资源绩效工资仅关注个体根据员工生产数量来支付薪酬最早的薪酬形式记件工资制、生产奖金和佣金个人激励：直接计件工资制根据单位时间生产单位的数量决定报酬最普遍的个人激励计划标准计时方案将工资建立在某段预期时间内对工作或任务的完成程度上标准小时制对于操作周期长、需要高难的技巧、不重复的工作来说是理想的报酬制度员工容易理解，但设定工作标准却极端困难工作标准通过工作测量研究决定，根据集体谈判加以调整个人激励：差异计件制这套系统设计出来以奖励生产率高的工人并且惩罚生产率低的工人也是大家熟知的泰罗制差异计件制另一套用于超

7、过标准的人一套用于那些生产量低于标准或刚达到标准的人个人激励：生产奖金系统奖金大致等于节省劳动力成本的50％在美国运用并不广泛日本的员工会收到半年制的生产奖金员工超过标准时，他将得到一份小时制工资外的奖金个人激励：佣金建立在销售数量或金额一定比例基础上的薪资佣金的变形是支付给销售人员一份少量的薪水，并在其超过预算销售目标时，支付一笔佣金和奖金直接佣金等同于直接计件工资制，支付的佣金通常是产品价格的一定比例个人激励计划只有在绩效可以用产出确认的情况下才是可行的员工必须独