ERP沙盘模拟CPO总结

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1、CPO总结我们D组和其他几个组经过了长达六年的激烈竞争，虽然最后成绩没能超过300分，但在六年的运营的中我从中学到了很多。现在，我就采购方面，谈谈我获得的经验与教训，以下则是结合图表对我们组的具体分析：一、采购情况分析表1：原材料采购情况　　1Q2Q3Q4Q合计年末剩余R1R2R3R4R1R2R3R4R1R2R3R4R1R2R3R4第一年100020001000100051第二年1000220011003100110第三年1100420022003200170第四年4830231001102530338第五年1420142014201610292第六年

2、2820173005200000300合计125　从表一可知我组在整个经营期原材料采购总额为125，与其他组比较属中等偏低，这说明我组产能过低，原材料需求不大。结合图1分析可知，原材料采购总额呈逐年递增，但上升幅度不够大，到第五年有所下滑，第六年略有上升，这说明我组对原材料的需求是不断增大的，但需求增长速度不够快，说明我组生产投入过于保守。结合图2可以看出，R2呈逐年增长变动，R1增长到第三年之后便逐年下降，R3从第三年才开始采购且后三年平稳保持在7左右的采购额，R4在整个运营期没有采购额，分析可知，前三年本组以R1为主，之后几年以采购R2为主，R4没

3、有采购。由表1和图3可知，在整个运营期，本组原材料采购中R1占29%，R2占53%，R3占18%，R4占0%，可见我组R2采购额是相当大的。综上分析，可以看出：前三年的采购还是比较合理的。第一年年末原材料剩余为1，第二、三年实现原材料0库存，并且能满足生产所需。这说明前三年的采购有科学合理的规划，有根据生产的需要，科学预测原材料的需求，保证了按需采购，有效降低了库存成本。第四年年末剩余为8，导致原材料年末剩余过多的原因是没有管理好库存原材料，仅仅是按每个季度的生能力来采购的。而后面的两年，全面考虑了年初原材料，然后按每季度的生产能力来算的，年末剩余得到

4、有效控制，以致第六年末实现零库存。对采购的不重视。在采购时粗心大意，不够认真，将大量的时间放在了其他部门上。并且，如果过多的采购，就会占用大量的流动资金，使公司的资金运转不过来，如果情节严重将会导致公司破产。二、采购方面的经验教训1、没做好本职工作。首先，我要进行反省，在我的观点中，我一直认为采购这个环节是最简单的也是最不重要，所以对这方面不是很重视，加上前三年公司对原材料需求结构较简单，所以采购也简单易算，以致实现了合理的采购和库存剩余，这更加了我对采购环节轻视的心理。从第三年开始对原材料的需求结构变得复杂起来，对原材料的采购预测不再是前三年那样简单

5、了，以致在第四年出现了过多的年末库存剩余。这让我意识到不管再小的事情，它只要身在其中，都是非常重要的。2、没有明确分工。在整个过程中，我没有做好自己这一块的本职工工作，有点越俎代庖的去分担了别的部门的工作，不仅没做好，还有点画蛇添足的感觉，不但给别人带来了麻烦，而且自己负责的本职工作也没做好。3、没有协助好生产总监摆好盘面。以为没必要摆盘面，很自以为是，这使得财务总监在写报表的时候很困难，花费了很多时间。4、第三年我在采购的时候，没有考虑到P3产品原材料的在途运输这一因素，少算了一个生产周期，但是在模拟中，这其实没什么，因为用的是空桶，可是如果在实际生

6、产中，这就是一个大问题，生产周期估算失误，就会导致公司产品无法生产，这样就不能按时交货，不能交货就不能为公司赚钱，甚至还会出现违约，导致整个公司的权益下降。5、在第四年没有科学合理考虑原材料的提前期。每次在采购原材料时，是通过推算产品的生产周期再要加工完成的前一个1Q来采购的，这虽然比较合理，但是，没有严格要求老师所说的要考虑提前期来进行采购。四、CPO总结总体来说，我们组在采购的数量上虽然在第四年的年末剩余过多，但从有出现供不应求的失误，基本上能满足生产的需要，使原材料和生产、财务紧密的结合了起来，为最后的成绩奠定了一定的基础。在整个运营期大家基本上

7、的是在各自的职位上都做出了出色的工作，大家在一起讨论参考意见，期间虽然有喝多的争论。但是总的来说很不错。我们组没有大规模的铺生产线，没有争取过市场老大，属于稳扎稳打型。虽然最终的结果也是属于中等，但是这也是一个让人满意的结果。