管理危机录音稿

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1、企业管理中的危机及解决方案香港管理科学研究院院长林健安工商界人士经常感叹:企业为什么没有长青之树？为什么众多的公司长期挣扎在生存线上？为什么众多的公司一直得不到发展？为什么众多的公司开始走下坡路？造成所有这些结果的原因，除了外部环境诸如市场不景气、竞争激烈、内部财力不足等因素之外，还有哪些原因，甚至是致命的原因存在？我们在1997年，在苏南、浙江两个地区，对200家企业进行综合研究，发现企业在其成长的过程中，必须伴随出现一些规律性的危机，而大多数公司管理者（负责人/总经理）对这些带有常规性的危机并没有从整体的、系统的企业管理角度去认识对待，常常是盲从和

2、应付，这就使得公司管理者随着企业发展的自身规律而随波逐流，公司管理变得消极被动，从而变成“管理者被公司牵着鼻子走”。我们试图透过对企业发展期的探讨，找出深植于企业管理中企业危机的规律，并认识和学习面对企业危机的管理方法，以期给企业管理者提供一些理论上的帮助，使管理者从被“公司牵着鼻子走”的状态中挣脱出来，逐渐转变为“管理者牵公司的鼻子走”。企业管理危机概述一、企业管理进程不同阶段的划分我们从管理学的角度出发，将一个公司的成长期划分为五个阶段：即创新阶段、管理阶段、授权阶段、（协作阶段）、愿景阶段，与之相应出现的危机为：领导危机、自主权危机、控制危机、官

3、僚危机、…危机。如下图所示：阶段危机＜协调）领导自主权扌空制（官僚〉•••图1发展期的公司组织阶段二、企业管理进程中的危机研究的重要性通过对企业管理危机的研究，得到了五条对企业家来说极为重要的教训：（一）管理中的危机是不可避免的。那些获得成功并开始快速增长的公司由于没有时间建立有效的管理系统而必然面临着一系列问题，在快速增长阶段，人们理所当然地认为公司有许多其他事物需要获得更多的关注。大多数企业家总是考虑收不抵支的危险，但很多人都忽略了同样具有破坏性的管理危机推下深渊的风险。为了避免伴随着企业的发展而出现的管理危机，一个企业必须具有可以防止管理危机造成

4、冲击的防御系统。如果一个公司预测到了管理危机的到来，管理层必须在其真正需要之前建立所需要的牢固的防御大堤。与企业管理玩追赶游戏是非常困难、几乎是不可能的。企业管理是一个基础性工程，它的建设状况直接关系到企业的发展规模。（二）管理者必须认清管理危机的症状，并意识到进行转变的时间到了。由于管理者和其他的人往往不愿承认公司的成功受到了威胁，对于这些问题，他们经常采取忽略的态度或存有侥幸的心理。一些人蒋会拥有这一信念：只要1公司按过去被证实有聂的方式一如既往的经营下去，这些问题就会在某一天自动消失。但是这种信念就象我们在后面所讲的一样，将会使公司成为“奥斯邦综

5、合症”的受害者。（S）必须的改变对一些相关的人员来说也许是很难接受的，人们习惯于遵循明确而传统的经营方式。一些人认为，职位、责任、计划和控制的形式意味着公司在创业阶段所存在的温暖的气氛不再存在，取而代之的，将是公事公办的面孔。不论抵制是否出现，管理者都必须保持对组织转变的始终如一的努力。（四）转变过程不是一朝一夕可以完成的。事实上，它可以持续很多年。实际上，缓慢转变也是一种无形的资产。他可以帮助缓解员工的抵触情绪和紧张心态，也有助于员工了解为什么进行转变,让他们不再感到威胁，并知道对将来可以期待些什么。（五）在管理学上的一些用语的词性发生了变化。在传统

6、的管理学中，如“独裁”这棒的词语是给予否定的，而如“民主”一类的词语是褒义的。但我们认为，在企业管理进程中的不同阶段，管唾学上的一些用语的词程也木一样。例如，在创新时期，莪彳

7、'1需“独裁式”的领导是给予肯定的。三、管理危机的处理规则同时，通过对管理危机的研究和管理危机理论的实践，我们认为管理危机并不可怕，无论管理危机是什么原因发生的，其影响力有多大，涉及的领域有多么广泛，有一点很重要，那就是不要把他当成管理危机来看待，不能恐慌。恐慌意味着缺乏有效的应付手段。管理者在处理危机时，通常需要采取比平时更完备的措施。因此，处理危机、避免恐慌的第一个有意识的步

8、骤，便是在头脑中形成一个系统的思路，（一定要养成这样一种习惯，危机一来，头脑中的思路就形成了，尽管只是精神上的。）头脑中有了系统的思路，就避免了盲目的行为，盲目的行为很少能挽回局面，通常只会带来更大的破坏一一浪费更多的时间。接下来，可以采取进一步的行动了。处理危机的规则如下：1、湊薛、另廐。2、思考（要花足够的时间盘算好怎样做）。3、考虑用以挽回局面的管理技巧（这其中可能包括简单的战术,可以授权让别人处理，以便自己腾出时间处理更为复杂的失误，也可能包括复杂的解决办法，如审核政策等等）。4、制定行动计划。如果危机涉及一定程度的复杂局面，这一点显得更为重要

9、了。5、考虑现行行动的控制手段（简单地设立一个显示进程的程序,以便及时得知危机是否已经过去。有