浅析企业人力资源成本控制

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1、浅析企业人力资源成本控制人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发牛数额和效用进行掌握、调节的过程。人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、FI常人事管理成木。中国企业对人力资源成本控制没有足够重视，但是当企业一但出现危机的时候，老板们绞尽脑汁地想：我们能不能减少10%的员工用來降低企业的人力成本？似乎裁员是解决企业危要最好的选择。其实，裁员不是解决问题的办法。我们更应该从另一个角度去思考：在现有员工的基础上，我们能不能让他们增加10%的价值创造？如何才能合理控制人力成木？中小企业老板最想看到的是，我的钱到底用

2、在了什么地方，我需要支付给员工的报酬是多少？达到公司最高业绩目标时能支付多少？达到公司最低业绩目标，我乂可以支付多少？什么限度的人力成本是在企业的可控范围内？老板们的疑惑主要是因为当而大多数企业都没有明确的薪酬预算，在销售不断攀升的时候，并没有意识到成本浪费，当业绩下滑时才发现入不敷出。薪酬预算是企业在薪酬管理过程中的一系列开支方面的计划、权衡、取舍和控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金，其对象便是人工成本，主要包括员工薪酬、社会保险、福利等支出。狭义的人工成本控制乂称为薪酬控制，是企业将人工成本控制在可以接受的范围内，这也是老板们所最关心的。在设计

3、薪酬预算时，要确保几个基本的原则。第一，在薪酬平均水平逐年增长的同时，人力成木是下降的。第二，对员工个人工资的增长幅度，要根据市场价位、员工个人劳动贡献和个人能力的发展來确定，对贡献大的员工，增薪幅度要人，对贡献小的员工，不增薪或减薪。第三，确定人力成本的支出与销售额、销售利润的比例关系。只有控制好薪酬预算，才有条件大大降低企业在用人上的直接资金风险。人力成木控制下的用材策略现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业身处逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解闲。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增加用人风险。其实，大部分的企业，大量

4、需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只耍是符合岗位规范耍求、能胜任工作岗位需要的并几具有创新能力的才是合适的人才。所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，需要花人最精力来完成的不是拼命往外寻觅高人，而更应该反思、调整白身的用人策略。需要做到的有以下儿方而：一、优化组织架构、明确部门职能。目前，很多企业的组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，耍么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金字塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最人限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些

5、职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在金业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化管理的持续运转。二、明确岗位任职资格，确定选才标准，把合适的人选放在合适的岗位上。企业每一个职位都要有明确的岗位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行

6、有效和科学的考核。岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。三、营造组织气氛，稳定士气。近段时间金融风暴来袭，与部分企业大批裁员并存的是大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，还会对企业的核心技术和业务发展带來威胁。应加强企业文化建设，物质上力求使员工的付出与所得相符，粕神上更应该尊重人才、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取有效的措就保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要使企业内部人才

7、流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。唯学历聘人才、外來的和尚好念经，都是多数企业的通病。人才高消费、人才凑合用，都是人才浪费的表现，最终会影响到企业目标的实现。所以，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确Z道。中小企业碰到业绩难以提升时，往往把责任归咎于销售部，有些则直接内部处分或关起门来高层密谋对策。其实，企业不妨把困难信息透明化，借助内部各个渠道，告诉你的每一个员工，我们的业绩提不上去，很可能影响到企业下季度、下半年甚至是全年的销信任务，任务没完成，将影响到企业