市场整备期的关店对策

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1、市场整备期的关店对策日前，百安居南京关店事件引起各方热议。尤其是该公司2年时间，关闭了总店数三分Z—强的门店（总数63家，关店22家）。苏宁电器也对外公开宣布1季度将关闭50-60家门店（主要是2年没有盈利的门店），并FL宣称在今年开店400家的情况下，也要把人员控制在65000人以内（2011年底人数数75000人），更是引发零售业界有关“开店潮退潮，关店潮涌起”的讨论。经济增长期，为了竞争和高速增长的需要，曾经犯下盲目开店错误的连锁巨头们，在经济步入下行空间的今天，势必耍为当年的冲动“埋单”o随着越来越多的连锁巨头年度关店数量从两

2、位数向三位数迈进，关丿占，业已成为中国连锁丿占业必须直而的问题。但是，在很多人看來，开店及某阶段的开店数量是一件必须广而告Z的大好事，其中既有招探顾客的营销FromEMKT.com.cn需要，也有显示企业实力，增强顾客信任感的考虑。反之，关闭门店,则被视为避而不宣的负面消息，甚至某些上市公司竞然发明“调整置换”一词，变相误导公众，隐匿关店的事实。之所以出现上述情况，主要还是改革开放以來，一宜处于高速成长期，尚未经历经济衰退期洗礼的中国零售业界并未真正走向成熟。所以才会极力回避关丿占、裁员、下滑等等问题，甚至不惜偷换概念，假造数据加以掩

3、饰。其实，在我看来，经济高速增长期，疯狂开丿占，跑马圈地的开店潮，与经济衰退期，忍痛关店,收缩战线的关店潮，同等正常。但是，事实却是，很多店长总是最后一个知道关店决定的人。作出关店决定后，很多公司则开始把店员（尤其是厂方派驻非止式店员）“当贼防”，所以他们大多直到最后时刻，才被告知“盘点、关店、走人”的不幸消息。但是，在F1本家电量贩业店铺运营辅导大师得平司老师看來：连锁型公司，一家新店，开得好,可以带来源源不断的客流，形成很多获得忠诚顾客的机会；反之，一家老店，关的不好，则会令顾客源源不断的流失。同时，也是在忠告当年“盲目开丿占”的

4、连锁总部高管们：如今，请务必谨慎关店！不过，我和信目前很多连锁巨头们内部并无关店的标准和作业流程，所以才会普遍出现有些店“开的随意，关的更随意”的情况。开店对于中国连锁巨头们是一门已经驾轻就熟的旧学问，而关店则是一个“不管愿意否，终究要面对”的新课题。那么，关店的对策应该有几点呢？我认为最起码包括：关店决策环节的“审、时、度、势”、关店前的“四表三期”以及关店后的“三合四转”。决策时的“审、时、度、势”据我所知，门店租约到期往往仅仅是关店的借口，而不是其真正的事由。我想店长们未必有机会参与关店决策，店长作为“最后一个知道关店决定的人”

5、的情况短期内也难以改变。但是，当店长得知关店决定之后（除非门店租约到期，业主坚决收冋），应该有权利而II有义务提请“延期关店，作最后一搏”。同时，店长还需要了解关店决策的真正原因。是商圈环境变化，业绩持续下滑，租售比H趋不合理的经营性问题；还是门店租约到期，业主坐地起价，致使产出比极不合理的非经营性因索；还是业绩下滑苗头刚刚出现，□有改善的可能；开源尚可，节流很差，导致门店盈利水平下降其至亏损；再或者市场调整期，行业普遍岀现下滑，但并未到非关闭不可的程度。没冇丿占，何来丿占长？丿占关了，店长何在？作为一店z长，不耍说为了手卜•店员一份

6、安稳的生计，就是为了个人的荣誉和尊严，也要据理以争，争取到最后一搏的机会，此所谓“审”也。所谓“时”。首先是，最后宽限期的设定，一般不应低于3个刀，也不宜超过6个刀。低于三个月，根本无法真正判断到底是自身经营的问题，还是市场不可抗力的问题；超过6个月，关店决策者接受的可能性则微乎其微。其次是，在争取到的最后宽限期，店长应带领全体店员，全力以赴，通过组织开展门店别的活动，削减门店消耗等方式，提升改善门店业绩。所谓“度”。则是审慎判断当前的市场及形势，门店所面临的商圈环境，合理拟定最后宽限期的业绩改善目标。切不可犯为了拖延关丿占，而盲目夸

7、下海口，最后却一纸空言，无法兑现的错误，这样只能提高“军令状”被否决的机率，坚定关店决策者的关店决心。所谓“势”。则是无论争取到宽限期与否，店长都有义务和责任用慷慨悲壮但绝不萎靡颓废的语气，将公司的关店决策通告店员，激励店员们“知耻而后勇”，“置之死地而后生”。势者，执行力也。只有充分信任属下店员，挑动起他们不服输的斗志，才会形成“同心戮力，共克难关”的气势，“保店行动”中才会冇真正的执行力。关店而的“四表三期”当然，也许终究一天关店不可避免。我虽然仅有开店的经验，但无关店的经历，不过还是要给诸位一个不成熟的建议。W：反弹《开店作业手

8、册》琵琶。首先，要拟定关店作业所需的四张表：《关店职责分工表》、《关店计划进度表》、《关店销售目标表》、《关店善后工作表》。邙艮于篇幅，表格不附，请恕）其次，然后正式启动关店程序。关店程序分为三个阶段：1•关店门前期（关