幕墙工程预算工作心得

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1、幕墙工程预算工作心得我想谈谈我白己对幕墙工程预算工作的一些看法。从字面上理解，我总以为“预算”就是对工程经济指标的预估与核算，肖然对外报价归口预算部门也是国内绝大多数幕墙公司采用的制度。•因为我是从事市场工作的，所以我一宜很关心预算工作中的成木核算，后来才发现，预算工作其实是非常多样化的，假如预算部门为经营工作服务，那它最主要的工作是核算一个稍保守一点的工程成本（许稍稍偏高但绝不允许偏低）来为报价提供依据，这吋它所核算的成本毋宁说是一个报价的最低限；乂假如预算部门偏重于为施工管理提供服务，这时它就变成了一个成本控制部门，预算表小的材料价、安装费用等应从过往施工实例小找

2、寻依据，宜紧不宜松，否则就会为采购部门或项目管理部门打开方便之门；但预算之于设计部门，在投标和施工阶段都冇很大不同。在工程投标阶段，预算工作的重心在于成本，这吋的成本核算工作是灵活的、主动的，预算部门盂对投标设计工作施加压力，而不是一味被动地替投标设计部门提供的方案算材料损耗，它要根据市场部门反馈的具体工程经济指标指导设计部门选择幕墙设计类型，比如是选用偏重技术指标好的幕墙类型呢还是偏重经济指标优的幕墙类型。预算部门对敏感材料或不常用材料的询价也相当璽要，至少要做到冇根冇据，但由于预算部门并不参与后期的采购工作，所以材料商一般也不太会买预算的帐，价格很难压得下来，这时

3、应该适当借用一下公司高层管理的力量打压打压采购部门或材料供应商以使自己的成本尽量接近真实，绝不能无凭无据的乱估乱算，最后签单了一看实际成本包不住，预算人员可就要吃不了兜着走ToW0X8n;?;~#X!

4、在跟单过程中，市场经营人员应正确对待成本预算工作，不要总想着压低成木，应该相信口己公司预算人员的水平，真的成本高了，十有八九是方案不合理或者跟单信息失衡造成的，千万不要指责预算人员，再者经营人员本能就想低价中标，他们总是带着有色眼镜看待预算工作。而作为经营工作的决策者，就更耍摆正心态，正确利用预算成果干预投标设计过程，以使方案设计尽量贴近具体工程特点，便于在商务工作屮占

5、据主动，当你在报价上即不被对手丿11开，乂有较大的可控制的利润空间时，相信一定能在后续跟单过程小满怀B信。我一直以为预算工作中的商务报价部分是比较容易掌握技巧的，报过几种类型的价后基木上就能驾轻就熟了，是不是按照某种定额來弄还是按市场价來凑那只是方法问题；是总价包干还是单价包死，对以后“翻云覆雨”有没有帮助那是预算目标问题，我想大剂量地集屮时间做儿次报价就能学会了。国内许多大的幕墙公司由于投标任务多或由于经营人员自身索质等等原因，往往在投标过程屮缺乏总体控制，负责方案设计的投标人员为赶标作图时就象批最生产产品一样到处套用节点，市场与设计基本脱钩，客观上造成投标设计人员

6、左右工程成本，他们出的图纸缺乏针対性，设计的方案经常是不会有错但很平庸，然后预算人员老老实实地按图核算成本，这样的预算工作完全是被动的，也会造成经营决策者们在关键阶段判断失误而丢单。所以我认为好的预算机制应该是主动出击，前期先粗算成木然后及时反馈给市场人员及决策者们，矫正投标设计方案向具体工程特点靠拢。最要命的是国内许多公司为了省时省事，往往先估报价最后才核成本，也就是说，前期报价耍么很低要么偏高，后期报价拼命搞关系看着别人价格凑，弄得在接单过程中公关活动乌烟瘴气，一不小心集体犯错，结果超低价屮标，又不忍心被没收投标保证金和泼出去的公关费，换着头皮去做这鸡肋工程，试问

7、这世上有儿人愿意只做形象工程而不愿意赚取利润！所以，投标工作中的预算机制应貝•备快速、积极、主动和配合的能力，也婆影响经营人员以及决策者们学会公正、客观地看待和善用预算成果。就预算工作的性质來说,一个负有责任心的人远比一个专业知识丰富但自恃清高的人要强得多，预算工作对专业要求并不太高，能看懂图纸，搞明白材料构成，冇与其它部门基本协调能力就可以从事预算工作了。当然，要做到对自己所核算的成木具有高度敏感性，那还需要加强多种综合能力的培养。有些公司要设计人员在方案设计过程中自己计算每平米材料消耗量及而积，然后提供给预算人员做成本分析，这种模式一定程度上可以解决预算人员专业知

8、识不丰富所带来的弊端，但同时造成成木控制的不确定性及不可靠性，也扼杀了预算人员进一-步完善、加强H身索质培养的机会，从长远來讲，不利于公司培养独立预算人才，我总觉得，预算工作是个综合程度很高的工作，婆能做好它，个人是需耍付出很大努力的，不但耍完善自身素质，还需要在公司内部培养以及凝聚人气和威望，能做好预算部门工作和管理的人再进入公司财务管理口或经营口的高级管理团队，我相信一定会给公司带來稳健、踏实的风格。在现阶段来说，设计人员进入预算部门还是比较容易成为优秀预算人才的，我不赞成技术水平高的设计人才从事预算工作或管理，最好是那些设计风格细腻且施工设计经