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1、目标管理案例分析——东芝公司组员：黎萍、刘宽、张明阳、蓬建安、黄涛东芝公司简介：东芝原名东京芝浦电气株式会社，1939年由株式会社芝浦制作所和东京电气株式会社合并而成；从1875年开创至今，已经走过了133年的漫长历程。80年代以来，东芝从一个以家用电器、重型电机为主体的企业转变为包括通讯、电子在内的综合电子电器企业。进入90年代，东芝在数字技术、移动通信技术和网络技术等领域取得了飞速发展，东芝已成功地从家电行业的巨人转变为IT行业的先锋。2000年，东芝半导体的销售额继INTEL之后，位居世界第二位。笔记本电脑的市场占有率连
2、续7年保持世界第一。土光敏夫与东芝土光敏夫出任东芝公司的总经理一职的时候，他已经68岁了，并且已经退休，而这时的东芝公司濒临倒闭的境地，拯救东芝是他的二次创业。不得不提的一个人昔日的危机：土光敏夫从东芝退下来不到半年，东芝公司由于经营管理不善，业绩急剧衰退。东芝公司的董事会特别是董事长石坂泰三，要求土光敏夫再出山扶持面临困境的东芝公司。东芝公司实行“事业部制度”，各部门财务各自独立核算。这种制度曾经起过刺激增长的作用，但由于各事业部在没有节制的情况下，各自过度成长，结果这一制度的缺点日渐显露。在东京奥林匹克运动会后不久，日本出
3、现经济严重不景气。再加上东芝公司的决策者组织管理不力，东芝呈现巨额赤字。问题：如果你是土光敏夫，你会怎样进行改革来挽救东芝公司呢？1案例简介土光敏夫重新出任东芝公司之后，着手改进公司的管理模式，逐渐将目标管理作为一个重要管理方式推广开来，从公司总体目标到各部门目标，再到各员工目标，层层设定，一步一步地实施目标，使整个公司在一种有目标、有方向、有动力的状态下运行，凝聚了公司全部力量，使公司走出困境。目标管理作为一种先进的管理方式,并非由日本人首创,但是东芝公司接受和借鉴了德鲁克的目标管理的管理理念,并应用到实践,有效地提升了企业
4、的绩效。(1)制定目标在目标管理实施中,东芝公司首先把目标的制定放在首位。在制定目标时要求两点:1、员工的目标和企业的目标保持一致;2、每个人都要制定对于自己而言切实的目标。另外在制定目标时还遵守了以下原则:如目标数量不宜过多,目标的内容具体明确、目标难度以略高于本人能力为准、不能失去长远的观点等。(2)执行目标在东芝目标管理的实施过程中,坚持少而精主义和能力主义。此外在实施过程中还坚持信任下级的原则,适当下放权限,上下级之间建立信任;最后,依据达到程度、困难程度、努力程度三个要素进行成果评价,进行相应的奖励,保证目标管理的有
5、效性。(3)考核目标实施效果东芝公司的目标管理,重要的前提就是相信每个人的能力和积极性,恰如其分地明确每个人的工作和任务,然后通过权力下放和自我控制,确立好整体的目标体系以及每个人的目标体系。在目标管理的最后阶段,实施成果评价,并与绩效考核挂钩,给予相应的奖惩措施,提高员工的积极性。(4)东芝目标管理的特征东芝目标管理的特征主要包括两点:1、直接结合经营需要的一贯性,即目标管理必须从企业的整个经营体制出发,保持完整的一贯性;2、以个人为中心提高能力,具体来说,每个人的目标,是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。2成功
6、之处(1)具备一套完善的管理流程。东芝公司的目标管理之所以成功,离不开与之相匹配的一整套管理流程。首先高层管理人员确定公司未来的战略和目标。其次由上至下,逐级确立各级的任务和目标。其中下级的目标也是多次和上级进行沟通,双方一致商定之后,最终确立下来,保证了最终目标的制定是下级员工接受和认可的。在执行过程中,东芝组织的高层领导密切关注和参与,同时让所有员工都参与到目标管理体系中,达到了全员认可,全员参与的效果。最后将绩效与目标管理的成果评价结合起来,确保员工能从中受到激励,让员工更有积极性。(2)对细节的注意。东芝公司严格遵循了
7、目标管理要素：1、设置的目标要明确,2、让员工参与决策,3、规定目标管理的一定时限,通常是半年或者一年,4、将成果评价与人事安排结合起来。5、营造平等的氛围,让上下级之间多沟通,建立深厚的信任。6、通过实行目标卡片制,让员工做出承诺,提高员工实现目标的积极性、可能性。(3)高层管理人员和基层员工共同参与。东芝公司的目标管理,就是高层人员亲自关注和参与,从而提高了目标管理被重视的程度,扫清了一些不必要的障碍。让员工参与决策,让他们产生了主人翁意识。日本东芝公司编写的目标管理实践中指出:“每一个职工,由于亲自参加制度目标,无疑会感
8、到自己为达到目标负有责任,并以极大的热情投入工作。”(4)基于Y理论,充分信任员工。东芝公司的目标管理基于Y理论,认为人,就其本性而言,有劳动的欲望、自我提高的欲望和承担责任的能力。本着这种思想,东芝公司形成了信任员工的氛围,对他们抱有积极的期望,激发员工的工作热情,同时上级
