红旗班组的创新管理模式

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1、红旗班组的创新管理模式“铿锵神龙行”专题报道：UEP--班组管理的新模式生产班组是工业企业最基层的组织，它运转悄况的好坏直接关系到金业管理水平高低和经济效益的好坏。2002年5刀份以来神龙公司襄樊工厂和武汉工厂相继开始尝试班组管理的新途径“UEP管理模式”----法国PSA集团成功实践的一种新的生产组织模式。在儿年的推进和不断地努力、探索中，UEP在促进神龙公司增值创效过程中发挥了重要作用。7月4口上午，PSA集团总裁、神龙公司副董事长斯特雷夫到襄樊工厂调研，在详细了解了该厂推行的UEP管理模式、质址

2、控制和现场质呈改善取得的成呆后，对该厂极好地融合各种管理方式,在全方位改善工作中取得的成绩表示肯定，称赞“对PSA集团也有启示意义,值得借鉴！”o神龙公司UEP是怎样实现生产管理和质量提升？怎样在推进中注入新元素，对工厂整体素质和竞争力的提高产牛促进作用的？“真经”历练：风雨过后是彩虹UEP,是法文UniteselementairesdeProduction（基本生产单元）的缩写,是PSA集团在全球推广的班组管理模式。它以班长（AM1）为核心，合作伙伴共同参与的现主产工作平台，具有明确的工作任务，强调

3、全员参与，注重内部与外部的直接交流。2002年初，襄樊工厂出国研修人员从法国PSA集团取回“真经”，开始了这一先进基层管理模式的导入。2002年5刀份，襄樊工厂首次UEP管理评审工作在发动机分厂、车桥分厂、通技分部等部门全而展开，对来白各部门推选岀来的13个优秀班组进行了初步评审，半桥班等6个评审合格的班组被授予“基本生产单元流动红旗”，由此成为最早的一批UEP试点班组。2002年10月17H,武汉工厂正式启动UEP工作。从此，UEP开始在全公司进行推广。UEP不是简单的把班组改换一个名称，而是要按照

4、一定的标准进行组织机构的重建。刚开始对UEP进行推行时，因为UEP注重工作过程、总结和问题的分析，将许多完成或未完成的工作通过表格表现出來，工作量大，有些员工不理解，认为推行UEP是班组建设的负担，增加了劳动强度，给整个推进工作带来了影响。工厂领导很快了解到这个情况，迅速石开了干部动员会，统一思想，明确态度，带动员工一起开展UEP工作。同时，工厂领导对UEP的推进给予大力支持，多次在会上强调“UEP全员参与，共同介作，共同改进和强烈团队意识，能更加锤炼员工的团队精神”，明确表示要“将UEP进行到底！”

5、。在UEP平台推进会上，平台负责人还拿出PSA集团法国各厂UEP进展的比较图，与会AM1从示意图上看到PSA集团UEP推进，也是在摸索屮不断改进的现状后深受启示。从而进一步树立了“UEP的发展是漫长而艰难的过程，更需要大家发挥聪明才智，调动班纽员工广泛参与的积极性。”通过大家的努力，UEP开始取得了一些效果，一•线员工从实践出发，注重实效，主动性、创造性逐渐得以发挥；UEP中以团队为中心，全员的参与，关注用户的特点逐渐替代了过去以专业技能分工的个人为中心、对用户少量关注的行为，各UEP成员在班组工作中

6、密切配合、协同作战,使UEP真正成为质量、成本和团队管理的载体，实现工厂生产管理不断边上新台阶。交流协作：凝智聚力夯基础UEP特别注重“团队粋神”的形成，而全员参与性是UEP的原动力。在全体员工的参与下，UEP充分发挥班前会、UEP例会、口工作例会、AM1现场巡视，改进活动跟踪表、谈话、UEP展示板的张贴内容、培训等8种以上的工具，实现交流协作。作为UEP核心的AM1充分利用这些工具,及时进行班组各个方面、各项任务进展或完成情况等信息的收集和汇总，然后决策或组织人员实施，其它UEP成员也会根据这些信息

7、了解白己所从岀工作的状态，选出适合白己个人项目或参加共进小组，共同实现UEP团体自己能解决的任务并实施力所能及的持续改进项目。2006年11刀，刚成立不久的总装分厂S2线UEP员工们利用UEP交流协作这一特点，对新生产线质量控制进行了创新，出台实施了“问题交流报告制度”，合理部署工作流程，加强对B级或B级以上缺陷和高缺陷项冃立项跟踪，使缺陷控制在不同班次的仰导工和操作工得到交流和实施。交流报告在班组各岗位存档，使员工从中受益，并増长了经验，许多缺陷在采取控制措施后基本不在重复出现，使该线胳车合格率以刀

8、平均5.6%的速度直线上升。此外，面对同一个难题，跨分厂、跨部门的儿个UEP也可避开中间环节，直接进行交流和协作，并可以合作伙伴的形式口由结合成为新的大团队，从而可提高对共同的难题的解决效率。2004年4刀，涂装分厂底漆UEP和焊装调整UEP的相互合作，建立了涂装、焊装一体化联盟，迎来了电泳车身质量的持续好转。跨UEP交流协作还体现在毎年神龙公司举行的AM1或后备AM1培训中，襄樊、武汉两个工厂AM1因不同的UEP进行实习时，同时带去各自UEP的先进经验