管理=管事管人

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1、管事和管人，是管理的两个方面，相辅相成。在管理学中，每出现一个管事的观点，就会出现一个管人的观点与之相对应。例如，业绩管理基本上是管事的观点。很多企业平衡计分卡来衡量公司业绩，沟通战略目标。按照平衡计分卡的逻辑，公司的业绩看四个方面。首先看财务指标。财务要想做得好，必须看客户指标：客户必须多而且忠诚度高。要想客户指标好，必须流程要好：流程好才能为客户提供价值。要想流程好，团队一定要好。四个方面，一环套一环，而且层层分解到部门、团队、个人。这是一种管事的观点。与业绩管理相对应的管人的观点是领导力发展。再好的业绩管理，没有强有力的领导力，也无法执行。管事和管人是管理这个硬币

2、的两个面。有人喜欢区分使用管理和领导这两个词语。管理似乎重在管事，而领导则偏重管人。但是，对于每一个有生命的企业领导人，在管事与管人之间，他必须平衡分配时间。问题是，一个高层企领导人，例如CEO,应该花多少时间用来管人？情境领导力的观点会认为，这要看企业发展阶段、当前面临的挑战、团队成熟度以及领导者个人特点，似乎等于没说。好多企业领导人抱怨事情太多，没有时间思考人的问题。事实是，不花时间、精力管人，从管事的角度看是得不偿失。而久经考验的企业领导人，从来不吝啬管人的时间。前GE董事长兼CEO杰克。威尔奇,他说：“我们把时间都花在人才上了。有朝一日我们把人的问题搞砸了，公司

3、就完了。”柳传志的管理三字经——搭班子、定战略、带队伍，这三个里面两个是管人。据统计，企业领导人80%的时间花在沟通上。而沟通，可以说就是管人。所以，好多貌似管事的过程，其中必然有管人的成分。除了品红酒、打高尔夫之外,花大把时间在管人上。其实管人可以有三句话概括：选人、与人沟通战略、投资于人。这三者任何一个做得不好，管人就失败。选人管理者只有选了合适的人，才可能沟通战略。否则，他们听不懂，或者执行不了。管理者要在员工身上花本钱，让他们感觉到努力工作有回报，个人能够随着公司发展而成长，这样的话，他们才有动力持续为公司做贡献。投资于人投资于人，人才会有动力。从财务的角度，人

4、力资源是成本。从上个世纪80年代起，就有人开始把人力资源看成人力资本。既然人力源源是资本，就要讲究一个投资回报率。但是，人力这个资本，与货币资本有着太多的不同。我认为最大的不同，就是管理者永远无法想像拥有一笔资金一样拥有一个人的能力。管理者必须问自己：增加人力资本投资，就能增加回报吗？如果管理者选人选错了，对人的投资就没有回报。与人沟通战略人的努力和能力才会推动企业战略的执行。现在好多人讲战略解码——将战略层层分解：从公司愿景和核心价值出发，制定公司发展战略，从公司发展战略出发，制定业务战略，从业务战略出发，制定市场竞争环环相扣。这样，战略可以分解成组织内各个层面的人的

5、行动目标和行动手段。选好干部是为了干事。因此，正确处理好管人与管事的关系就尤为重要。把人选好了，把班子配强了,各条战线的工作就能向前发展，进而确保全局工作的合理形成和各项工作目标的顺利完成。管人是管事的前提。事在人为，好人成事。用好的人去干事，才能实现工作成效的最大化。实现追赶型跨越式发展的战略目标，需要一大批想事、干事、能成事的优秀干部带领广大群众去拼搏。因此，党委必须按照党管干部原则要求，加大干部培养、选任和管理的力度，为党委在整体事业发展中所制定的各项决策提供有力地执行者。要建立实在、管用的畅销机制，进一步健全完善干部选任的各项工作制度。使干部选任工作逐步走上靠制

6、度管人、靠机制说话的良性轨道。同时，党委要进一步提高“排兵布阵”的精准度，按照客观公正、实事求是和量才使用的要求，紧紧围绕加速发展选好精兵强将，把好钢用在刀刃上，真正做到用好人、挑重担、出政绩。管事是管人的根本目的。各项事业的发展需要党委提供坚强的组织保证和人才支持。因此，党委在干部的选任上，要立足发展这个大局，加大对各级领导干部的绩效考核力度，把工作业绩作为干部考察的主要内容，真正做到凭本事用干部、凭实绩论英雄。同时，要注重加强后备干部队伍建设，建立动态淘汰式的教育、培养和选用机制，造就一支数量充足、结构合理、素质过硬的预备队。实现管人与管事的有机统一。正确处理好管人

7、与管事的关系，事关党委与其他几个班子的整体合力和共同促进事业健康发展的大局。为克服管人与管事脱节、任用与职责管理联系不紧密的弊端，一方面，要坚持以职责管理为中心，建立不同类型、不同层次的岗位职责规范和管理制度，形成管人与管事的部门的协调制衡机制，畅通信息渠道，引导干部自觉在成就事业中发展自己。另一方面，党委要组织各级领导班子成员齐上经济建设主战场，做到在干事创业中发现干部、鉴别干部、认准干部、推荐干部，很好地审“事”度“人”。特别要在干部选任工作的民主推荐、组织考察、讨论酝酿等过程中，充分征求几个班子尤其是分管领导的意见和建议，“不争说了