公司价值管理案例

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1、公司价值管理案例研究——新希望zuyuan1公司简介发展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统目录2目录公司简介发展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统31.公司简介创办1982年创立前身是南方希望集团在南方希望资产的基础上，刘永好组建了新希望集团资产截至2010年底，集团注册资本8亿元，总资产271亿元，销售收入559亿元中国农副产品及食品加工业第2名，拥有国内外企业400余家，员工8万多人排名连续9年名列中国企业500强之一(2011年列第145位

2、)4目录公司简介发展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统52.发展历程及战略转变1982～1987创业和生存：第一桶金的挖掘1988～1996第一次战略转型：进入和发展饲料产业1996～2003第二次战略转型：从专业化战略到多元化战略2004至今第三次战略转型：从多元化战略到专业化和国际化战略62.1创业和生存80年代初期，刘家四兄弟萌发了经商的念头，经过多方面探索，最终选择了养殖业。1982年他们利用1000元启动资金建立了“育新良种场”，主营养鹌鹑。当时他们紧抓国有企业

3、对赚钱“犹抱琵琶半遮面”的时机，开足马力育种、孵雏、卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。适应了市场的需要，刘氏兄弟的买卖越做越顺，不仅净赚了1000多万利润，掘到了“第一发展历程及战略转变桶金”，还获得国家星火科技成果二等奖，名利双收。72.2第一次战略转型第一次第二次第三次1987年，刘永好偶遇广东农民排队购买泰国正大饲料，回成都后向兄长介绍生产猪饲料的前途。刘氏兄弟发现，饲料生产利润高，供不应求；而当时鹌鹑市场已经饱和。于是四兄弟当机立断，放弃养殖业，进入饲料业。饲料面世后，在四川农村引起轰动。它与

4、“正大”质量上相差不大，价格却低，打破了洋饲料垄断中国高档饲料市场的局面。1992年，他们注册成立希望集团。1996年3月，新希望集团成立。希望集团除坚持原有的集中战略外，也进行了横向一体化战略。在1992至1995年通过一系列资本运作，投资办新厂的同时，兼并了大量亏损的国营或私营的饲加工厂。82.3第二次战略转型刘永好以新希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合，目的是既要做出公司在涉及行业的领先优势，又要发挥集团的协同效应，并做大集团的规模，所以公司在相关行业和不相

5、关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张。第三次92.3第二次战略转型希望集团立足发展大农业产业链。集团在产业链条上不断向上下游延伸，向上涉足与种植业密切相关的化肥行业,向下进军与畜牧养殖业相关的乳制品行业。所以集团在对乳业企业进行兼并时虽然有很高的整合风险，出现了亏损，但从集团长期的发展战略来看，把乳业做大做强的整体方向是对的。102.3第二次战略转型进军房地产和金融行业，只是把它们作为投资，以保障主业的发展。112.3第二次战略转型自公司1996年成立以来，公司已经由单一从事饲料生产和销售的小

6、型企业发展成为以饲料、乳业、化工为主业的农业产业化大型企业集团，目前拥有40多家控股公司和参股公司。122.4第三次战略转型新希望集团目前已成为我国最大、亚洲领先的农牧企业。从2005年开始，新希望加大农牧产业的投入，立志通过几年努力，将新希望打造成为规范、环保的世界级农牧企业。132.4第三次战略转型刘永好表示，时机成熟了，新希望利用在非农领域投资的回报来反哺农业发展历程及战略转变，以降低和防范农业投资风险，推动农业产业的突破和升级。“未来新希望四大板块的业务比例大约为农牧业占40%-50%，地

7、产和金融各为20%，投资不超过15%。”14战略转型总结从多元化战略到专业化和国际化战略从专业化战略到多元化战略进入和发展饲料产业第一次第二次第三次15目录公司简介发展历程及战略转变公司面临的问题价值管理实施方案构建价值管理系统16面临的问题产业链下游销售行业相对薄弱，销售渠道较为薄弱原料价格上涨促使产品成本增加，毛利率下降并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱单击此处添加标题173.1产业链下游销售渠道薄弱新希望集团上游的饲料产业和中游的养殖产业都做得相当不错，但是下游的销售行业相对薄弱，因此公司

8、目前致力于产业链一体化的打造工作。从长期来看，公司作为饲料行业龙头，向中、下游延伸产业链的做法还是非常明智的。新希望想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间。新希望正与新加坡实力强大的战略联盟Nextmall购物中心共同进军零售业。183.2并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱并购风险新希望一年内并购了12家企业，跨越了9个省。虽然在量上做大了，但被收购的企业在经营中各自为政，集团管理起来力不从心，加之乳业竞争愈发激烈，乳业整体没