本土企业管理经

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1、本土企业管理经有人说，让现阶段的中国企业家谈管理是一件奢侈的事情，因为当両大多数的中国企业还在为自己的生存而斗争，还在寻找企业生存的夹缝，寻找发展壮大必需的资源。无疑，此时的企业家可能述没有那么多的闲暇吋光来“纸上谈兵因此，很难期待哪一个中国企业家会有一套系统完整的管理理论，但是他们对口身管理实践的总结、对企业经营的感悟，往往言简意赅、深入浅岀，带着某种智性的闪光，会给我们很大的启发。这也说明真止的管理是简单的，是明了的，是有着某种文化悟性的。虽然能够找到的不是很多，但是这些点滴的管理感悟，却折射出中国企业管理实践的每一次进步。柳传志：管理

2、房屋论柳传志对管理的总结，语言简洁明了，但却切屮问题的要害，发人深省。“你先给他一块布裁鞋垫儿，裁好了再给他一块布去学做西服，这样才能让人感觉到他的真实才干。”这些再简单不过的大白话，却道出了企业人才培养的真谛。“领军人物好比是阿拉们数字屮的I,有了这个I,带上一个0,它就是10,两个0就是100,三个0是1000。”如此概括企业管理核心人才的特质，要比各种管理理论对领导者素质的描述更形象直观。企业界耳熟能详的“建班了，定战略，带队伍”是柳传志经营联想多年的经验结晶。而今他又冇新论：管理就像房屋的结构。屋顶是价值链的直接相关部分——怎么生产

3、、销售、如何研发等等。这-•部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成木策略等诸多方面。这个层面在不同行业是完全不同的，如麦当劳快餐与联想电脑在相关方面肯定不一样。第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等。在这一部分由于冇科学规律可寻，好的企业Z间虽略有差距却大致相同。第三部分是地基，也就是企业机制和企业文化层面，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等。这一部分，好的企业即便是表现方式不同，木质也是一样的。张瑞敏：在高速发展中保持平衡海尔像一辆高速公路上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉

4、下来。张瑞敏为这辆车掌握平衡。把一个集体小厂带到如今的规模，张对于管理有着深刻的体悟。海尔“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，要求今犬的事情今犬一定要做完，今天的事情比昨天要冇提高，这样每天都能有所提高。这种管理制度几乎是将“效率”强制性地植入企业文化中。“赛马不相马”是海尔的用人之道，张瑞敏推崇“等距离管理”，一切以业绩和公司制度为准绳。在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，通常他自己就会耍求下来。张瑞敏认为这种用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈。否则，迁就了一个人，将会毁掉整个海尔。在企业战略方面,张瑞敏认为中国企业应该冇三只

5、眼。很多国冇企业往往是专用第一只眼,盯住政府就可以了，没钱就找政府要，产品卖不出去了也要找政府。在市场经济发展比较完善的情况下，企业应该还有两只眼，第二只眼要IIJ住内部员工，使员工满意度最大化，能够做出最好的产品；第三只眼要盯住外部、盯住用户、盯住市场，使用户满意度最大化。在市场营销上他讲“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；技术研发他提“要做止确的事,而不是正确地做事”；多元化时张瑞敏讲“东方亮了，再亮西方”；国际化上他主张“先难后易”o在企业快速发展的每个阶段，张瑞敏的管理感焙为海尔指明了方向。任正非：持续不断的危机意识“为了使华为成为

6、世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这是《华为基木法》中对核心价值观的描述。如此决绝地将自己“逼”至绝境，可以看出任正非的“偏执”。如今的企业竞争信条是“惟有偏执狂才能生存”。从《华为的冬天》、《北国之春》等文章中，我们可以看出任正非持续不断的危机意识,他时刻捉醒华为的员工，“萎缩、破产一定会到来！”在国内企业界，敢于这样把自己往绝境上“逼”的企业家凤毛麟角，更多的人喜欢向员工描绘美好的“远景”，希望能够藉此激发员工的想像力和创造力。任正非曾经以“狼”来形容企业个性，狼有敏

7、锐的嗅觉，习惯团队作战，能够发现机会并口死死咬住，不会轻易放弃。在塑造华为企业文化的过程中，任正非表现出极强的个性，在《华为基本法》中有这样的条款：“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里。”在华为内部，任止非一直强调要建立“以流程型和时效型为主导的管理体系”，并且不惜巨资请IBM等国际知名公司來为华为构建企业管理的流程体系。他也曾经提醒自己的员工：“华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”我们只选择了柳传志、张瑞敏和任正非三人的“管理经”，并不说明别的企业家

8、没有管理心得。管理本身是一个辛苦的实践过程，建立一个卓越企业需要企业家付出艰苦的努力。我们相信，冇更多的企业家在不断寻求更为冇效的管理方法和手段，他们默默无闻的工作是推动屮国企业