【经营管理】从结果管理到过程管理

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1、从结果管理到过程管理经常碰到一些金业的老总谈到他们的闲惑：为什么销售工作总是像维持而不是良性地发展？为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到？是组织体系木少走到了极限。一、结來导向业务员行为组织模式改革开放20多年來，市场已发生了□大变化，但是“包产到八”式业务员行为组织模式一百沿用下來，本质上没有太大改变。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段，已渐渐显示出其先天缺陷。业务职能多元化，而考核指标过分单一随着市场的发展和成熟，竞争的口益激烈，业务员的职能已从简单的业务联系，逐

2、步发展到足期客户拜访,维护客情关系、与客户接洽下单-、客八库存和货龄的管理、产甜的出样和生动化、促销活动和各项指令的执行、提高产品铺帀率、保障货物流顺利到达终端，落实票据流程并跟踪回款，完成冃标销量、发现并捕捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈等等，职能越來越丰富和多样化。而为业务员设定的业绩指标和考核项H,仍然以单一的“结果”来评判，显然无法全面、准确、合理地评判业务员的工作业绩，更无法有效引导业务员协调地完成上述多项工作。业务过程越來越细化，而过程管理缺失业务过程己越來越细化了，而对“过程”管理和控制缺失，只注重“结果”的管理

3、方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他工作（有时其至是非常重要的工作）的忽略。如导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励，而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入，造成“营销短视”行为。业务团队普遍出现，I佃原有管理模式无法适应rh于业务员职能的大量增加，业务流程的复杂化，许多业务实际上是由一个I才I队共同完成的，并口业务团队形式越来越普遍。团队出现后，团队中的每个业务员只承担一部分的职责，同时，每个业务员的工作效果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。而以往对业务员个

4、人的管理方法已无法适应对团队的管理。二、过程导向业务员行为纟R织体系的基木特征新型业务员行为组织体系创新的基本特征是：（1）业务按流程组织，由一个团队及其支持系统协同完成；（2）业务流程按环节rti不同的业务员分工合作完成；（3）业务流程的每个环节都可以作为管理控制点；（4）考核是一个多指标的体系，包括过程、阶段和结果性的指标，并且是可调整的；（5）收入分配与考核系统的多个指标挂钩，指标包含过程与结果，工作过程的质量同样影响业务员的收入。三、从结來管理向过程管理转变新型业务员行为组织体系正发生着以下五人转变：（一）新型的业务员行为

5、纟R织体系是一个系统新的系统由市场、销售、客八服务等几大模块组成。业务员的职能范围大大增加，业务分工更细化和专门化，一个业务流程市许多环节组成，通常由一个I才I队來完成。许多企业的营销部门的业务工作按区域或类别进行矩阵式划分，由一群人按业务流程关系各司其职地完成，这是团队工作的基本形式。比如：物流流程由订单管理、货运管理、冋单管理三个环节组成；资金流程由对账管理、开票管理、冋款确认管理、应收账款管理四个环节纟R成；经销商管理流程由经销商审核、经销商合同、经销商往来账Id、经销商评级、经销商调整五个环节组成。每个坏节山不同的业务员负

6、责，一个流程山一个团队完成，不同的流程Z间还存在着程序交叉、互为条件和信息共享。随着1T技术的发展和引入，业务员的工作流程和后台支持系统大大完善了。以CRM系统为例，它具冇复杂流程管理、海量信息处理和数据统计挖掘等多种功能，它以电子工作流的形式把每个工作环节串连起来，同时，乂支持不同业务流程之间的实时信息共享，既为总部提供人量营销数据分析，乂为一线业务员捉供及时的信息支持，同时，对业务员的工作进行流程控制，是一种很好的营销信息系统和对一线的业务团队、业务员的信息与流程的管理支持系统。（二）团队的出现，产牛了业务员工作的分工与合作一

7、个业务流程分工给一个业务团队中的几个人，某些人承担一个流程的前端工作，另一些人承担后端的工作。业务分工后，专业化程度提高了，每一个业务员就有可能深化个人所承担的专项工作。同时，团队成员Z间需要更紧密的合作，工作的流程化使每一环节都是不可缺少的。许多消费品企业将市场与销售两大部门分开后，市场运作与销售体系的业务协同、“高低空”的配合显得尤其重耍。物流、资金流、经销商的管理流程更需耍各环节业务员的有效分工与紧密合作。物流与资金流要实现闭环，以加快回款进度，减少呆坏账，过程小的相关信息，如：账龄、铺底数、应收款、呆坏账等同时乂是经销商管

8、理流程中有关经销商审核、经销商评级的重要信息，任何差错都将导致直接的经济损失。（三）业务按流程划分和分工后，每一个流程环节都是可管理点每一环节的质量决定了整个流程的质量，每一流程的质量决处了业务模块最终结果的质量。因此，对过程的管理和控制非常重耍,