资质—人力资源管理的基础与核心

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1、资质——人力资源管理的基础与核心作者：张伟俊柳春鸣在管理咨询的过程中，我曾经当面问过数以千计的企业经理们：“贵公司明确口己耍什么样的人吗？”或者，“贵公司用人有统一-的标准吗？”我得到的回答最初往往是肯定的。但我接着要求他们马上把他们所在公司的用人标准用5分钟时间一条一条当场写下來，其结果便发人深思了：一个公司冇多少经理与会，往往就有多少种不同的表述。当然，最多的提法通常是“要高素质的人”。但若我继续逼问什么叫“高素质”时，经理们的冋答又总是五花八门的。我在与客八公司的唇枪舌战中儿乎是“百战百胜”的：经理们最后不得不承认

2、他们的公司没有被大家共同认可的用人标准，因而在招聘、选拔、培育、使用、提升员工等方面,经理们实际上一肓是在“各敲各的锣，各打各的鼓”，而这给整个公司带来的损失，显然是不言而喻的。改变上述状况的唯一办法，是建立公司的核心资质模型(corecompetencymodel)并把它作为公司选人、育人、用人等的标准。或者说得学术化一些——把资质作为企业人力资源管理的核心和基础。(见图1)0近两年來，资质的理论与实践在国内有了长足的进展。越來越多的公司进入了“资质实践者”的行列。在资质领域内，这儿年我和我的同事们不仅为TBM、联合利

3、华、西门子等跨国公司提供过服务，也为李宁体育用品、深圳平安保险、上海大众交通等木土企业作过咨询项目。经验证明，资质的理论为企业人力资源管理的科学化与系统化提供了一套卓有成效的思路和方法。那么，究竟什么是“资质”，什么是“资质模型”呢？一般说来，“资质”是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中的工作绩效的个人特质。这些个人特质既包括知识、技能等表层特质，乂涵盖了深层的个性、价值观念，内驱力等方面的内容。而“资质模型”则是一系列符合上述条件的个人特质的结构化纟R合，它对资质的内容和评判资质水平高低的等级部冇明确的描述和界定。换

4、言Z,资质模型是一整套针对特定组织、特定岗位的个人特质评价标准，它能为人力资源管理的各个领域提供基础和核心。图2是“上海人才”在不久前建立的中国管理人员通用资质模型。该模型的21项资质毎项分为5个等级。笫I级（未显露）：个人没有显示出具备该项资质的迹彖，是可能引发问题的个人弱项；笫II级（待发展）：该项资质为目而个人的弱项，亟需加强或管理；笫Ill级（具备）：个人已经具备该项资质，可以进一步加强或管理；第IV级（优势）：该项资质已经成为个人的优势；第V级（明显优势）：该项资质已经成为个人的明显优势。组织水平人际水平个体水

5、平开放系统追求卓越前瞻圭动专业造诣分析概括谋略筹划自我功救情绪管理执著专注上海人才为白己公司的咨询顾问还特别度身定做了一个资质模型。其中，“积极主动”•诵•&汝样七il处笙幼1发现间题，在力所能及的范围内及时调动/组织资源去解袂；2主动承担“份外任务33经常提合理化建议并尝试新做法；4自觉从战略角度分析、评价国內外形势，在公司业务拓展、內部管理等方面有方向性的、系统的新观点与新思路。耍从事以资质为核心的系统的人力资源管理，其前提口然是建立资质模型。在这一领域,根据我们的了解，当前国内的主耍做法似乎有三种：归纳法、演绎法、

6、限定选项法。归纳法这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成资质模型的方法。归纳法中所运用的最主要的咨询工貝•当属"行为事件访谈（BehavioralEventInterview简称BET）”o作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下的基木假设：—在每个岗位上都有一些人比其他人做得好。绩效好的人为绩效平平的人釆取的工作方式是不同的。—高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质。—通过研究高绩效者和绩效平平者Z间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。在这些基本假设下

7、，BET凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功耍素，收集其过去的行为和真实想法，从屮发掘有价值的个人特质。BE1对被访者行为细节的挖掘极为深入，所以从事BE1的咨询顾问通常需要接受一系列的标准培训，并通过反复的实践才能有效掌握该项技术。目前为止，BET被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段。通常BET的对彖同时包插业绩优秀的员工和业绩一般的员工，并通过对访谈结果的比较分析，发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资质模型的素材。BE

8、T-般采収一对—啲个别访谈形式，但也可以是以小组形式进行的集体访谈（集体BET）o通过BET获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成资质模型。演绎法这是一种通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。资质模型作为対任职者的-•套个人特