长虹市场营销分析、营销组织弊端分析

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1、长虹市场营销分析、营销组织弊端分析四川长虹1994年在上交所上市，1997年经营到达颠峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实沌组织机构和经营机制改革的方案，即实丿施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，述陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004

2、年7刀赵勇的复出，让世人的冃光再一次聚焦长虹。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。2004年9刀20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会，改革方案正式进入运作实施阶段。本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。这个“新”的方案，实际上和2000年的方案如IP,一辙。然而4年已过，物是人非，昔日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运作

3、上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重來。集权营销组织之弊2000年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性來适应各地不同市场的消费习惯。同时，由于四人业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的、直线式的营销体系客观上已经不能适应口身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。在市场需求结构和竞争形势急剧变化的形势下，各大彩电或家电厂商分別对其营销系统进

4、行改革，相比z下，长虹的营销结构从1996年开始调整频繁：1996年设有8大管理处，处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报，管理处同时管理若干省；1997年，8大管理处解散，成立8大管委会，开始成立分公司，成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理；1998年，成立大户组，大户由总部直接管理，形成大户组，管委会，库房三套体系；1999年，成立31个管委会，每个管委会负责一个省，解散8人管委会；2000年初，成立18个管理处，2000年6月，成立33个管理处，并建立8大中心。从5年组织结构

5、的调整中，看不到系统的前瞻性规划，看不到清晰变革的主线和思路，看到的只是头痛医头，脚痛医脚的事后调整。几年的高频率但方向不明确的变革，使得管理的延续性、稳定性大大削弱，集权悸理体系在多元化产品结构下日益力不从心，具体表现如下：首先，各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，其至某一个客户的具体问题。典型情景一：某商业单位总经理：“我懒得跟他们分公司经理谈，不如直接找总部总部远离实际市场，很难做出准确的判断

6、和决策，并不适合处理这些具体问题。虽然当时已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处、分公司没有明确的规范，各个层级权责不明。多重领导造成一定的混乱，令客户强烈不满。典型情景二：某商场副总经理：“长虹管理结构变來变去的，前任的许诺一旦离职，什么都不算数，找谁谁都不答理。”第二，长虹的销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。分公司经理权力有限，大小决策都耍层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机。某商场家电部经理对比几家厂商的反应速度，得出如此结论：“TC

7、L的反应在一二天之内，康佳在三四天之内，长虹至少十天以上。”分公司经理权力的实施无法得到销售支持部门（总部、财务、库房、售后）的支持和协助，使“放下去''的权力无法得到充分运用，总部的管理职能停昭在消防员角色，很难对区域市场产生问题的深层次原因做出分析，政策制定与市场存在脱节的现象，影响销售工作。第三，长虹营销管理系统中销售功能突出，但营销策划功能分散薄弱0投入不足、职能分散是导致营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因，营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策。在大区、管理处、分公

8、司缺乏专业策划人员配置，与主要竞争对手形成鲜明的对照。在对营销策划至关重要的信息方面，人员投入不足，不具备信息分析研究的功能。销售部各层次均没有设置专业信息人员。信息传递主要靠传真，许多分公司无电脑配置，ERP全而上线还有一段吋间等造成了信息传播障碍。信息管理职能分散在不同部门，缺乏良性的信息共享和馈机制，缺乏严格的信息保密机制，信息研究分析和利用无法有力支持营销决策，有关工作也没有明确的考核和奖惩机制。第四，长虹在产销衔接和