销售总监如何用管理跨度提高销售队伍效率

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1、销售总监如何用管理跨度提高销售队伍效率rh于市场竞争LI趋激烈，内部产品研发线口益萎缩，机构庞大虽不能与机构臃肿划等号，但多头管理、人浮于事、资源浪费严重以及效率低下是辉瑞不得不正视的现实。辉瑞ceo杰死里•金德勒在2006年7刀的新闻发布会上，宣布“新班了正在抓紧实施一系列改革，内容包括减少管理层次、扩大管理跨度、设立更多的自主经营部门、加快决策执行力。”Z后殊瑞裁减的2000多名销售人员。在2007年裁减廉员包扌舌医药代表在内，达到1万个工作岗位。这引起了我对管理跨度的思考。笔者1995年加入更药代表行列，1997年被任命为地区销售经理，下丿肉为5人，

2、当吋口己是懵里懵懂被推向销售管理岗位，公司没有给予任何培训的机会,全靠口己的摸索与上级、同僚以及客户指点。1998年管理下加7人，1999年管理下属9人，2000年管理下丿瓜12人，2001年管理下属15人。在管理5个下属吋，在下半年觉得有很多空余吋间，故喜欢冲在销售第一线。2001年管理15位下属吋，尽管口己擅于授权，也觉得时间不够用，有点吃力，幸亏有互联网。笔者在2002年被任命为大区营销总监后，发现能力强的基层销售经理有效管理的人数也可以达到10-12人左右，而那些从高级医药代表被任命为基层销售经理的，在第一年，一般有效管理人数在5-7人，第二年可以

3、增加到7-9人，第三年可以增加到10-12人。我作为中层销售管理者，直接管理的基层管理者，在2002年为4人，2003年为7人，2004年为9人，2005年为12人，2006年为15人，结果在2006年明显感到时间不够用，尽管是授权制，尽管是资深营销总监。有这样的经历，故非常赞同美国销售管理专家的观点：一般来说，在销售行业，基层销售管理者能有效管理的下加不超过12人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。传统管理理论认为，一个上级管理6〜8个下属是最佳的管理幅度，但是互联网吋代，据美国110家企业统计表明，一个上级管

4、理为12-15人下属是最佳的管理幅度。如果医药代表的人数为360,那么基层销售主管为30人，中层销售经理为3-5人，高层销售经理为1人即可。如果反向推算：高层销售经理为1人，有效管理的屮层销售经理人数就可以为6人，基层销伟主管的有效人数就可以为60人，那么医约代表就对以达到720人，管理的跨度才高效。但有家在华外企ei公司，医药代表为399人，基层销售主管为57人，基层销售经理为11人，中层销售经理3人，高层销售经理1人。显然管理的层次过多（五层），管理的幅度过小（跨度窄，基层销售主管平均管理7人），基层管理过于臃肿，整个销售队伍的管理效率不高，出现人浮于

5、事。解决这个问题理论上冇两种方法：1,扩招医药代表，调整基中层销售悸理者，基层销售经理不再管理基层销售主竹，直接管理医药代表，这样基层销售管理为61人，中层销售管理者为7人。根据棊层销售主管悸理10人的跨度，那就要增加211个医药代表2,消减26名基层销售管理者，基层销售主管消减为40人，中层销售经理为4-5人，高层销售经理为1人。第一种方法取决于销售区域潜力与客户数量，如果医药代表人数离队伍规模的边际效益递减拐点述很远，对以采用这种方法。第二种方法一般来说，不会出现边际效益递减，但是辞退基层销售管理者，难度比辞追医约代表要大些。在实践中，ei公司ei公司

6、是既扩招医药代表，又增加基层销售主管，故管理成本急剧上升！管理宽度乂称“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下丿成的人数是有限的。法约尔主张在组织中把管理层次和幅度都保持在最低的限度内，他认为15名工人需耍一名管理人员，往上各级则以4：1的比数为基础。例如，60名工人要求4名工头则又需耍一名监理人，如此类推。管理跨度大，管理的层次就会小，利于组织的扁平化。但扁平化组织L直式组织各有利弊：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由丁•管理幅度较大，被管理者有较大的口主性、积性、满足感,同时也有利

7、于更好地选择和培训下层人员但管理宽度的加大，加重了同级间相互沟通络的困难，加重了销售管理者的工作量，诸葛孔明的悲剧就是管理幅度过宽事必躬亲的结果。而直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此Z间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的F1标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层Z后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整

8、体性的破裂同吋由丁管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。故管理跨