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1、站在巨人的肩膀上(TPS与DBR的区别应用)——生产制造的理念与应用高德拉特博士撰写2008（DraftOnly,供内部参考，注意保密，不得转载！）1.0背景介绍人们非常容易联想到精益生产的流行与丰田的成功有很大的关联,当然,丰田的成功是业界不可否认的,丰田公司的年度汽车产量与传统汽车制造商的领导者--通用汽车一样,但丰田过去几年在持续赢利,在过去五年,丰田的净利润比行业平均水平还要高70%以上,而通用汽车却一直在亏钱.丰田的成功有很大程度归结于它独特的生产方式,即丰田生产方式(TPS),这至少是丰田汽车管理层承认的事实,目前丰田汽车面临的最大挑战就是如何把作为丰田公司的基因D
2、NA(丰田生产方式)成功移交给丰田下一代的管理层。鉴于丰田已经成为日本汽车制造业的典范,人们自然应该联想到在日本企业中精益生产(观点:美国人发展出来的精益和日本人推广的TPS是有很多本质区别的,精益不能和TPS划上等号)应该得到很广泛的推广,但令人惊讶的是,在日本只有不到20%的企业导入了精益生产方式,为什么会这样?不是因为他们没有努力去导入,许多企业尽了最大的努力在导入精益,但最后却失败了,其中一个典型的例子就是日立模具工程技术公司,他们无法成功导入精益不能归结于努力不够,这家公司过去几年持续地导入精益生产体系,但由于生产绩效的持续下滑迫使他们又回到了传统的生产方式。同样地,
3、大多数日本企业没有导入精益也不能归结于缺乏足够的精益知识,丰田汽车已经足够大方分享他们独特的TPS,丰田汽车甚至在公开场合公布他们成功的秘诀,甚至邀请他的直接竞争对手参观他的工厂.比如日立模具工程技术公司,就像许多公司一样,他们努力利用了现成最好的TPS知识而且也聘请了最好的TPS专家帮助他们.那么对于这些公司导入精益失败后的解释只能归结于一个原因,那就是精益所应用的生产环境发生了变化.当大野耐一(丰田生产方式创始人)发明TPS的时候,它并没有直接地照搬西方的理论,他完全根据丰田公司的现况发展了这套模式,这也难怪在丰田汽车能发挥巨大威力的TPS在一个生产环境完全不一样的制造型企
4、业有可能不适用.但这不是意味着大野耐一发明的TPS在别的环境一点价值都没有,当我们认识到大野耐一也面对同样问题的时候,我们才发现他的过人之处,在那时,整个生产系统取得革命性的突破就是亨利福特发明的流水线.之后福特的方法不仅应用于几乎所有的汽车装配产业,也在其他行业如饮料和军火制造行业得到很广泛的应用,而且在那时,流水线应用的前提是产品生产的量要足够大的值得用一条专线来生产一种产品,没有人怀疑使用流水线生产的可能性(除了大野耐一).大野耐一意识到福特的系统和概念是全世界通用的,但福特方法的应用局限于几种生产环境.所以大野耐一一开始就致力于要发展适合丰田生产环境的生产方式,因为用专
5、线生产零部件显然在丰田的生产环境下行不通,因此他必须克服导入福特流水线所面临的巨大障碍,而最后的结果便是他创造了适合丰田环境的TPS.因此当我们应用一种新概念的时候,我们不应该仅仅是理解正确的概念,并把它强行导入到一个完全不同的生产环境里的机械做法,我们应该追随大野耐一的脚步和采用的方法.在本文中,我们将展示：-供应链管理的基本观念-基于精益的观念-在更大的范围和环境里应用这些概念-日立模具工程技术应用这些方法取得极其显著的效果.2.0历史回眸整个制造型企业运行模式的彻底改变由两个伟大的思想家所主持,他们分别是亨利福特和大野耐一,福特通过导入流水线实现了大批量生产方式,而大野耐
6、一则在他的TPS里将福特的概念带向更高的应用层次,他做出突出的贡献是将整个制造性企业将库存视为资产的看法改成库存是负债的看法.福特的出发点认为有效组织生产的关键是将所有的精力集中在改善运营体系的整体流动性FLOW(或者说连续流)方面,而他的方法取得了空前的成功.在1926年就成功将生产一部由5000多个部件组成的汽车的前置时间(从采集钢材到汽车成品运输到火车上)缩短到81个小时内.八年后,全世界没有任何一个汽车制造商能够做到或者说接近如此短的生产前置时间.生产的流动性意味着整个公司的生产体系里其库存是源源不断在流动的,当库存不流动的时候,库存立刻会堆积起来,而堆积起来的库存则占
7、去存放空间,所以取得更好流动性的直觉做法是限制库存堆积的空间,为了取得更好的流动性,福特人为地限制了两道工序之间堆放在制品的空间.而这就是流水线运行的精华.事后证明,福特发明的第一条流水线没有任何机械装置,比如仅仅是用运输工人将更多的库存由上一道工序搬往下一道工序.当工序之间的在制品空间堆放满时,工人必须停止生产,这时人们才认识到福特的限制堆放空间的大胆做法所带来的直接后果,所以为了取得生产现场更好的流动性,福特必须废除所有的局部效率指标,用另外的话说,流水线运行是反传统常识的,因为传统常识
