标杆房企高激励的3 个3 解读

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1、标杆房企高激励的3个3解读发布日期:2014-06-09案例1：万科开启“房企合伙人时代”“希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁。”——万科郁亮刚刚过去的3月，对于万科来说很不平静，“事业合伙人”成为行业话题的焦点。有人说万科是为了加强管理权，也有人说它是为了抗击敲门的“野蛮人”。众说纷纭之下，我们姑且不去妄自推断其是否存在管理权之争，而是从企业管理的本源出发，探究事业合伙人背后的理念和机制。根据郁亮的解释，事业合伙人有四个特点：“我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”如果要实现这四个特点，必需进行一次打破传统管理模

2、式的大变革，建成一个让职业经理人充分自驱动的新机制。案例2：碧桂园打开“成就共享之门”“碧桂园的区域总、项目总的年薪应在千万元、百万元以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总。”——碧桂园董事局主席杨国强2013年碧桂园一举成为行业黑马，其背后的成就共享计划也广为业内熟知。成就共享的目的是鼓励回笼快、占用小、利润高。可以在拿地前就算清明细账，根据不同的开发分期、推盘节奏、开盘回款时间、融资模式及付款时间对成就共享奖励的影响来指导项目运营，最终实现公司与团队双赢。根据碧桂园的考核体系，项目净利润越高、资金回款越快，营销、管理人员能分到的奖金也越高。除现金奖励以外，获奖项目还可以获得股权激

3、励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。“一个项目的奖励金额就可能超过我二十年的工资。”这是碧桂园一个项目总对于成就共享最直观的解读。如果将万科和碧桂园的变革归为一类，未免过于牵强，毕竟成就共享和事业合伙人在机制和范围上都有不小的差异。但两者均属于在特殊时期的大胆尝试。碧桂园在经历了几年的沉寂之后，自2012年开始，急迫想要找到快速崛起的道路，其后通过一系列人力资源管理方面的变革尝试，取得了较理想的效果。万科的2014年是非常重要的一年，因为“30而立”的万科，其行业第一的地位面临竞争对手强有力的挑战。在万科探讨以后的路究竟该怎么走的时候，事业合伙

4、人机制应运而生。因此，高激励变革的实施，在偶然之中有其必然性，也给房地产行业带来了一股清风，为回答房企在新时期如何充分调动员工积极性的问题，提供了一个参考答案。赛普通过对比研究和实践验证，认为房企在实施高激励的过程中需要重点把握“3个层面、3个特点、3个方向”。（图1）图1：3个3图解一、高激励的3个层面综合行业最佳实践来看，房地产企业高激励措施可重点选择3个层面发力：公司层扩大持股范围、项目层推进利润分享、员工层传统奖金淡化。公司层股权激励重点针对少数高管人员，从长期性、战略性的角度进行激励；项目层利润分享的范围则相对灵活，可以将激励范围扩展到一线管理者层面，并且能够更直接地与项目业

5、绩挂钩；员工层年终奖励是较常见的激励方式，也是应用最广泛的激励方式，但是往往存在被企业过度依赖的问题。（图2）图2：高激励的三个层面1.公司层——扩大持股范围公司层股权激励重点针对少数高管人员，从长期性、战略性的角度展开。细数近年几家快速发展的房企，多通过股权激励核心高管，此模式值得借鉴。例如，万科在本次事业合伙人变革中，将在集团层面建立一个合伙人持股计划。如果这个计划顺利实施，未来将新增约200个合伙人，管理层届时将拥有万科约10%的股份。与目前略高于1%的管理层持股份额相比，此举会大大提升管理层对公司的话语权。虽然万科公司公众化程度较高，在管理层持股方面的可操作范围较大，但从如此大

6、范围吸纳新合伙人的动作，也可以看出其希望以股份激励聚人心的决心。通常来说，公司层持股的范围相对较窄，但随着房企对高端人才的竞争趋于白热化，公司持股激励的价值也多体现在对新管理者的激励方面。与万科广纳合伙人的办法相同，碧桂园、阳光城均以可观的股份激励承诺吸引了大量优秀职业经理人加盟。如何在适度的范围内给予核心人员股份激励，是房企通向更大、更强道路上的一门功课。2.项目层——推进利润分享以项目为单位实施项目操盘团队的激励将是未来房企激励的一个重点突破口，代表了未来行业激励发展的方向，需要决策者特别予以关注。无论是万科的跟投机制，还是碧桂园的项目成就共享机制，均是在项目层分享超额利润的典型举

7、措，直接有效地激励项目操盘团队的能动性。万科事业合伙人制度的重点之一是安排一线管理团队跟投项目。虽然现在尚未付诸实施，但是据内部人士透漏，万科对于今后所有新项目（除旧改及部分特殊项目外），原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。同时，万科为鼓励员工跟投项目，或将考虑采用公司为员工追加双倍资金的形式，追加部分收益扣除公