制度流程建设指引1[1]1

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1、宁波金和新材料股份有限公司管理文件编号企业管理制度、流程建设指引生效R期金管字(11)007号2011年8月30日管理制度健全与否，是衡量企业是否符合现代企业规范的重耍标志，也是决定企业成败的重要因素。为了加强公司制度建设，推进管理体系的持续优化，有效防范经营风险，创造良好经济效益，现根据公司法、内控指引等法律法规，结合公司实际情况，制订本制度、流程建设指引。一、指导思想以管理内控体系精细化为主体，以提升系统整体运营质量和管理的“制度化、规范化、系统化、标准化”为手段，以实现I才I队成长和创造良好效益为目的，对

2、外建立起基丁管理及组织竞争力的相对竞争优势，对内建立起规范、高效、精益、系统的管理体系，实现管理制度及动作模式的可复制化。二、基本原则（一）立足管理现实的原则。即制订制度、流程询应对当询实际管理情况进行摸底，着眼现有管理的理顺、规范及完善，不能脱离实际照搬照抄或另搞一套。（二）简洁实用的原则。制度流程的制订要突出实用性，在可控的询提下力求简洁，避免因制订或流程繁杂影响效率或造成混乱。（三）重在执行的原则。强调制度、流程一经颁发立即组织培训和贯彻执行，执行过程中发现缺陷马上进行修正。（四）加强督查的原则。总部、子

3、公司企管部门、制度执行部门均应定期加强制度流程执行情况的督查工作，存在问题应明令整改，以保证制度流程执行到位。三、目标任务（一）总口标2012年9月前在集团及各子公司范围内基本实现“16字”目标：制度系统、流程完备、标准清晰、执行到位。（二）分口标1、各子公司2011年9月底之前完成制度及流程推进计划的制订（参考附件一）；2、2012年6月30日前制度及流程体系形成较完整的系统，完成制度流程汇编；3、2012年9月前整个制度、流程体系基木培训、执行到位。四、体系框架本指引附件一《制度流程体系框架一览表》，是总部

4、为整个集团及各子公司进行制度、流程建设提供的整体规划及具体内容口录。齐子公司在制订自己的制度流程建设计划时，可参考本表并根据本公司实际情况进行增删或调整，在2011年9月30日前完成计划。制度体系按其性质分为21类，涉及需要修订或制订的管理制度70多个。子公司在进行制度规划时，如果感觉有的制度涵盖内容太多，也可分拆出几个制度；反Z,如果觉得有些制度分解太细，也可将相关制度归并为一项较大的管理制度。所制订的制度，其内容原则上应完整涵盖“主要业务流程”栏屮的相应流程项目。流程项目也可根据子公司业务运营与流转的实际情

5、况做出相应的变更或调整。“管理制度”和“主要业务流程”两部分，相互关联又冇所区别，在制订上一般应遵循“先制度、后流程”的次序。制度侧重于规则或准则的制订，保证员工能够“做正确的事”；而流程侧重于有效地控制某一工作正确开展的步骤和顺序，保证“将正确的事情做好做正确”。好的流程，能够保证制度的执行到位，提高内部业务流转、衔接的效率。五、制度、流程的制订权属和审批权限（一）制订权屈附件一《制度流程体系框架一览表》的“制订权屈”一栏，对制度及流程的制订权限作出了具体的界定。1、凡规定由总部制定、子公司无制订要求的制度及

6、流程项，由总部制定颁发，子公司按发文要求执行即可；2、凡规定由总部制定、子公司参照制订的制度及流程项，子公司制订时须参照总部发放的相关文件或制度组织制订；3、凡规定子公司自行制订的管理制度和流程，由子公司自行规划和制订。（二）审批权限1、附件一《制度流程体系框架一览表》的“管理制度”栏屮，带*号的管理制度大都为基本管理制度，要求子公司制订完毕后报总部审批后方可发文执行。2、附件一《制度流程体系框架一览表》的“管理制度”栏屮，不带*号的管理制度大都为业务管理制度，子公司自行制订或参考总部相关制度或文件制订后，呈总

7、经理审批后即可发文执行，同时抄报总部备案。3、附件一《制度流程体系框架一览表》的“主要业务流程”栏屮，凡规定由子公司制订的流程，均由子公司编制、内部评审通过、总经理批准后即发布执行，无需向总部报备。4、制度、流程规划屮未涉及的如技术规范、作业标准、岗位规范等具体规章制度，均由子公司视实际管理需要，自行规划，自行制订。六、组织实施要求1、2011年9月30日前，各子公司应对现冇制度、流程进行梳理，做好对制度、流程体系的规划，形成汇总表下发并报总部备案。表内对所规划的制度或流程等应明确制订时间、制订部门，责任到人。

8、2、各子公司按计划推进制度、流程的制订、审批、下发、执行，总部按子公司备案的汇总表检查评价。3、在制度和流程的执行上，要加强教育培训和检查指导，各级领导要带头成为执行管理规范的模范。4、总部及子公司应将已颁发制度执行情况的检查监督纳入月度工作内容。5、2011年度经营管理目标责任书（修改版）的管理目标将制度和流程建设作为重要项目进行考核。6、2012年半年总结前做好相关制度的梳理与完善