人力资源成本优化需对症抓药

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1、人力资源成本优化需对症抓药区分看待人力成本和其他行业有所不同，制造业的人力资源成木体现得更为直接和重要，依我个人的理解，人力成本可分成三个部分，既成木模块、功能模块和文化模块。成木模块包含所有涉及与人有关的直接费用，如工资、社保、福利，还有员工的招聘费用、培训费用、离职费用等等。这部分成木都是一些看得见摸得着的、实实在在的刚性成本，是任何企业都无法逃避的。与此同时，还有很多可以影响这些刚性成木增加或减少的因素，如：员工的个人能力、素质、潜力、绩效……这类因素可以归结为功能模块。员工个人能力的优劣会直接影响到人力成本的高低。员工个人能力强，可以

2、减少人工浪费，也町以减少不必要的成本；有潜力的员工，将会在有助于他成长的环境里发挥得更好，这实际上是在为公司节约成木；绩效差的员工，胜任不了工作任务，不仅导致培训成本的增加，如果还无法胜任，最终还会产生离职费用等成本的支出。除了这些显性成木，还有一些隐性成木，如企业文化、员工文化、老板文化、地域文化、国家文化等。每个公司都有不同的企业文化，有些可能來源于最高领导者的文化。企业文化带來的巨大差异是不容小觑的。在国内，尽管大多数员工都是中国人，但是仔细观察后不难发现，不同企业的员工在为人处世等方面都不尽相同。纵向來看，欧美员工比较直接、大胆、强调

3、结果；亚裔员工比较谨慎，比较温和。横向来看，即使都是来自于中国，不同地区也有不同的文化，比如北京和上海同样是国际化大都市，但在员工交流方式和语言习惯上也有所区别，一线城市和二三线城市之间也存在着类似差界。围绕“成本模块、功能模块和文化模块”的人力成本构成，我们公司采取了不同的方式加以优化。在成本模块优化方而，实行“固定+浮动"的工资结构。每个员工在入职时，劳动合同上都会明确由固定工资及绩效工资所构成的薪酬结构。每年还会设定相应的绩效1=1标。曾有一位销售总监，因未完成相应的绩效指标，到任后两个月即离职。由于入职前明确约定了工资结构，公司与他在

4、薪酬上没有任何纠结，实际上这就为公司节省了一定的成本。在功能模块优化方面，公司通过胜任能力模型，发现员工的长处与短处。在年度培训计划制定时，将需要补充的内容纳入计划Z2,达到既可以帮助员工成长，也可以为公司储备人才的目的。同吋，公司在一些基础岗位上，不再招聘专职员工，而是招聘大学在校生，在他们毕业后，公司会根据他们的专业能力和公司的需要來决定是否正式聘用。在文化模块优化方而，做法有很多。比如公司每个月都会在特定日子，将所有当刀过生日的员工召集在一起，一人一块小蛋糕，同时邀请公司的高层悸理者，不管是总裁还是CEO务必要出席。在制造业企业，高层管

5、理者几乎很少能和一线员工接触，很多一线工人都没见过公司的总裁，通过这种方式，他们就有机会近距离接触并增进了解。这种方式花费最少，而激励效果却很大。优化人力成木的措施对于优化人力成本，很多企业会首先想到的就是“少用人，少花钱”。比如将工厂外迁、裁员减薪、减少福利，甚至将大厂压缩成小厂......这些做法都是不可取的，英至还会直接威胁到企业未来的生存。通常来说，企业可以通过优化人力结构、部门重组和人才储备等方式來降低人力成本。•优化人力结构。不同规模的企业町以采取不同人力资源架构，没冇哪种人员结构是一成不变的，企业必须随时根据白身的发展对其进行不

6、断的优化和改进，更好地利用每个组织、每个人才是至关重要的。笔者供职过的一家企业，其物流部门下设采购部、客户服务部和仓库管理部，还包括了质检员和IT工程师。在公司成立初期，由于业务发展的需要，这样设计是非常必要的。当公司逐渐步入正轨后，三个部门的员工就逐渐产生了摩擦。比如采购部从国外订购产甜，需要进行物流配置，再进行仓库进货确认。由于采购经理掌握外语，与国外客户间的往来比较顺利，但他对国内的一些物流机构不太熟悉，而仓库经理对国内的物流非常熟悉，却无法与国外客户进行沟通，这样往往会造成采购部门下了单，但仓库却进不了货。后來公司进行了人员结构优化，

7、将这三个业务部门合并为供应链部门，下设三个分部，由三个专员负责。这样在管理层上解决了职能叠加的问题，在费用上节省了经理的高薪，在员工管理和流程管理上也大大提高了效率。•部门重组：对类似组织绩效部门进行合并，重新制定一些岗位的工作范围和职责，对一些分公司进行合并，以期减少不必耍的各项开支。比如，我们公司在全国各地都设有分支办事处。如北京、天津、河北省共设三个办事处，分别设一个经理、两个业务员、两个技术人员、一个办公室文员。由于京津冀三地的区位特点，三个办事处经常出现业务交叉的情况，人力成本浪费比较严重。经过重纽，改为在北京设一位区域销售经理，负

8、责管理这三地业务，下设一个业务员，两个技术支持，一个内勤。其他两地分别只设一个业务员。这样一來，人大节省了人力和财力，在业务管理和业绩考核方而也更加明确。•人才储备