呆滞料的管理

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1、或许大家都清楚，库存是万恶之源。过多的存货，对于微利化的制造业来说，绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞料，如杲报废卖掉可惜，不卖掉呢，又占着库存，让老板们心里而都在滴血，那可是口花花的银子买回来的，难以接受这样的事实。在这次ERP实施过程中，该电子制造业也遇到了这样的问题，仓库里堆了上三年的呆滞料还没处理，其中上一年的也不少，占用大量的资金。稍一打听，才知道仓库、PMC、釆购等部门已经采取了相应的措施，那么为什么还有大量的呆滞料产生呢？目前市场需求变得越来越不确定，客户需求也变得个性化，尤其对于电子行业，电子原器件更新换代的速度实在是快得

2、惊人，今天是这个版本，明天可能就是那个版本，一不留神，就出现呆滞库存，当然原因也不仅仅在于此，呆滞料的产生原因是极其复杂的，那么如何去预防呆滞料的产生,问题也就摆在了我们的面前，个人认为从如下几个方面去解决：(1)加强库存管理这主要从两个方面来看，一是加强库存数据的准确性，二是设置合理的库存结构。首先要知道目前的库存数是多少，就象我们做饭一样，首先得心里清楚我们的米缸里是否还有米，还有多少米,这看似简单的问题，往往我们做不好而且被忽视掉：事例一•仓库里明明还有A物品存在，而仓管员居然不知道自己的这个仓位里还存放着200PCS这样的物品，导致最后生

3、产线停线，而到月末盘点的时候，却乂在仓库里发现了A物品的存在。事例二.ERP系统里有限额发料单，然而生产线在领料的时候，往往有超领，多领的现彖，上了线，其实好的物料，在生产结束后，不管三七二十一，做退料处理，你们看，我还是有借有还，再借不难.事例三•木来一张工单需要领非ROHS物料，由于仓管员没有做到先进先出原则，导致仓管员发成了ROHS物了，导致非ROHS物料不得不躺在仓库里睡觉。所以，我们要把在手里的东西搞清楚，弄清家底，然后设置合理的库存结构，比如ABC分类管理法，再订货点法、先进先出等库存管理的方法，我们加以利用，使Z成为我们管理的工具及

4、控制的手段。(2)提高销售预测的准确性造成家中时饱时饿的局面，是由销售预测的不确定性导致的.如何尽可能地提高销售预测的准确性，就成为控制呆料及库存总量的关键因素，该企业实施了连续三月的滚动计划,Z前是没有任何机制去控制销售预测,仅仅凭销售人员拉单，是多少生产多少，遇到客户取消订单或者是不确定订单，就变得措手不及，那么实施销售滚动计划,那么销售预测就准确了吗？回答是no,因为有这样的机制在，但是没有很好的去执行，是而线的销售人员没有这样的概念还是计划没有变化快？我想，可能有这样的意识比啥都來得快，至少前线的销售人员应该冇这样的意识，在询线要了解家里

5、的情况，是否有能力接下这样的订单，家里的库存状况咱样?遇到的情况：事例一:前线销售人员不顾家里状况，只一心想拉到单，而且是一外国客户大单,但是由于预测不准,家中先备好了料，最后客户取消订单，家屮的物料最后只能堆积在仓库屮，等到其他订单来消化.事例二:没有建立互相沟通的机制导致前线销售人员了解的信息失真，而且信息不及时，没有一套支持这样互访的信息平台.所以,做好销售预测，对于生产和采购是极其重要的，尤其对控制呆料的产生起到了非常大的作用，我们要建立这样的意识，让每个销售人员都明白并清楚口己家中的实力，才能让他们做到胸有成竹.(1)平衡生产产能大家或

6、许都清楚,如果是MTO的生产方式,客户的变化导致我们的生产计划往往没有变化快，经常的插单或者订单提前，由于这样的状况,导致生产线的节奏与销售预测的节奏没有找到一个平衡点，这进而导致生产线堆积大量的在制品在线上，各工序间产能没有平衡,如何应对这样的情况，是多品种,小批量生产方式要解决的问题，该企业采取了精益生产方式,实行了一件流的生产，然而，还是有大量的WIP在线上堆积，究其原因,我个人认为是生产计划与控制缺少必要的资源约束和瓶颈分析，没冇均衡地去平衡每条生产线的产能，实现一件流的生产方式讲求WIP为1,我想这还需要时间把推式生产与拉式看板结合起來

7、,真正去做到生产一个，检查一个，然后传递一个到下工序.(2)协同研发管理研发管理，在于考虑开发成本与功能，即V=F/C•大家对这个价值工程的公式都很清楚.然而该企业的开发人员就忽略了这一点，具体的事例如下：事例一:开发人员不管库存量的多少，只管按照客户要求开发适用新型个性化的产品，他们从來不关心库存量的多少，只关心把这个产品开发出来.事例二•开发的新产品，不考虑生产的工艺，一个成品机型上居然打了四十多颗螺丝，导致生产线的经常抱怨•为什么不少打儿颗？事例三.ECN更改频繁，更改后没冇立即通知给相关部门，或者是延迟通知,造成返工重做增加.所以，研发部

8、门不仅仅是把产品开发出来,应该考虑功能与成本的关系，是否可以在提高功能的同时并降低成本;是否可以在开发的时候把仓库里的呆料经确认后利用起