专家论道：企业文化与人力资源管理

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1、专家论道：企业文化与人力资源管理核心竞争力是企业生存发展Z本，企业文化是核心竞争力的根本源泉作为中国的企业究竟需要什么样的人力资源管理呢？企业成长中面临的根木问题是怎样活下去，怎么样活得更好。在今天的大环境下，企业活下去不容易。改革开放二十年以来，中国企业能够活下去的不到30%的比例。中国民营金业平均寿命是2.9岁；国外企业也不容乐观，大家也知道，十九世纪美国五百强企业现在只剩下五到七家；日本战后的100强企业也基本消失。根据统计，国外大企业的寿命大约是人的寿命二分乙一。企业活下去不容易，我认为这是“爬坡理论"造成的影响。企业的发展过程其实就是一个爬坡的过程。首先是金业间的竞争。大家

2、知道彩电行业价格竞争很厉害，四月份我去一家主要从事彩电业的企业讲课，讲技术管理。据他们反应H本的索尼在中国只卖出35万台彩电，他们的利润是5亿人民币；但是他们这家企业卖出了700万台彩电，却没有能够赢利，当然报表上是赢利，但据我了解他们是不赢利的。价格战打得头破血流，当然没有利润可言，激烈的竞争是非常残酷的；我们再看看利润比较高，属于垄断领域的电信运营业。中国电信、中国移动及联通三家Z间的竞争也是白热化。我们冇个高级讲师北方一个城市回来。据他讲在大庆市三家的竞争发展到晚上去挖竞争对手的架了，白天开着推土机把竞争对手的电线杆铲倒！竞争到了这种程度！尤其中国加入WTO后，我想这种竞争会更

3、加出乎我们的预料。企业机制的退化。有许多金业家说他们很怀念创业初期的环境，因为什么呢，那吋候企业没有基础，条件也很简陋。但大家讲奉献，拼命干活，不讲报酬。企业到了成熟稳定发展期，大家的积极性反倒下降，反而没有斗志，没有当初那种拼搏精神了。我有个企业家朋友告诉我说，宁愿在一个项冃里亏损一两个亿，也不愿看到员工丧失积极性、企业机制逐步退化。这是机制的问题。企业内部才盾。企业小的时候，人家相互理解，关系很好。但金业大的吋候，人多了问题就跟着来了。因为每个人都有自己的利益，口己的价值观，如果这些问题在管理上处理不好，就会造成许多冲突和问题。部门Z间相互协调因难，有很厚的墙。即使在木部门内，员

4、工Z间也有许多的矛盾。很多事本来说起来简单，大家1=1标一致，但为什么做起来就相互拆台，互相抵触。如何而对这些矛盾，企业耍怎么样才能活下去，才能壮大，我觉得还是靠本事。就彖每个人在社会上发展一样，你能不能发展得很好，能不能成功就是凭本事。企业也一样，你能不能在竞争中立足也要靠本事，而这个本事就是企业的核心竞争力。企业做人是白然而然的事，关键是能不能做强。我们常常听到一些企业要怎么怎么样，要进世界五百强，规模耍扩大，我觉得这是本末倒置。根本上，企业述是耍做强，企业也只有做强了，冇了核心竞争力，才能立于不败Z地。引用我们刚才提到的爬坡理论来说，企业发展就是要能够产生向上的力量，这样才能进

5、步。我们把企业向上的动力分为牵引力、推动力及内动力。怎样理解这三种力的关系？就企业管理来说，这三种力有什么样的利益关系？企业文化是企业核心竞争力的源泉，是企业内部的牵引力；一个企业必须要依靠冃标、理念作为牵引，然后靠我们的压力和激励机制形成动力，最后由建立科学规范的管理体系形成推动力，最终形成核心竞争力，推动企业向前发展。核心竞争力是多方面的技术、技能或实施的有机结合各位在座的都是金业管理人士，大家对企业发展自己的核心竞争力都有比较深的认识。当然核心竞争力不一定就这样了解，我只是从另外一个角度来理解。如果从一般的意义上來看核心竞争力，大家知道在一九九九年，列拉哈德和哈默在“哈佛商业理

6、论"上发表了一篇文章，题目就叫《核心竞争力》，他们认为，所谓的核心竞争力就是能够为企业的产品或服务带來竞争优势所必须依赖的能力。这是最初的定义，后来乂陆续出现各种各样的理论。而我比较赞同的一种说法，认为核心竞争力是提供企业竞争优势基础的多方而的技术、技能或实施的有机结合。我比较赞成这种理解，当然这个理解在定义上是比较抽象的。举个例子，人家认为可口可乐的核心竞争力是什么？你可能会说是他的配方，没错。但光有配方行不行？不行，你要让消费者知道你的这个甜牌，你要消费者了解你的产品，就要进行站牌推广，推行木土化策略。当然消费者知道这个品牌，但他却买不到产品，这还是不算竞争优势。要让消费者能买到

7、，能够很容易买到。在他想买的时候就可以买到，吃麦当劳的时候也可以买到，这是渠道的管理、分销能力。他的协作能力，比如他的装瓶协作，如果可口可乐全部产品都在美国装瓶，然后运往全球各地销售，可以想象成本是非常高的。但他们采用了在各地设立装瓶厂的办法，分销到各地。我们可以说对口可乐的核心竞争力是他的配方、他的渠道管理、品牌推广、分销能力、协作能力等方面的有机组合。这是从经营的如度或从为客户提供价值角度来理解核心竞争力。我这里是从企业内部管理來理解核心竞争力的。首先