互联网金融企业的人力资源管理-

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1、互联网金融企业的人力资源管理互联网金融（ITF1N）就是互联网技术和金融功能的有机结合，依托人数据和云计算在开放的互联网平台上形成的功能化金融业态及其服务体系，包括基于网络平台的金融帀场体系、金融服务体系、金融组织体系、金融产品体系以及互联网金融监管体系等，并具有普惠金融、平台金融、信息金融和碎片金融等相界于传统金融的金融模式。屮国互联网金融发展历程要远短于美欧等发达经济体。截至bl前，屮国互联网金融人致可以分为三个发展阶段:第一个阶段是1990年代〜2005年左右的传统金融行业互联网化阶段;第二个阶段是2005-2011年前后的第三方支付蓬勃发展阶段;而第三个阶段是

2、2011年以来至今的互联网实质性金融业务发展阶段。在互联网金融发展的过程中，国内互联网金融呈现出多种多样的业务模式和运行机制。发展模式主要有众筹、P2P网贷、第三方支付、数字货币、人数据金融、信息化金融机构、金融门户等。互联网金融有着更加开放、复朵多变等特点，对-多样性人才的需求也更加强烈。目前互联网金融监管层对于行业鼓励创新、加强监管的态度日益明朗，专业化和规范化是发展趋势，未來对于互联网金融人才的要求也将更加要求专业化，这个专业化不仅指金融属性，也包括互联网技术、线上线下结合等多个方面。互联网颠覆性创新和极致体验这两点核心思维不仅适用于业务运营，其实也适用于金业人

3、力资源管理。接下來是对互联网金融企业从人力资源管理六大模块出发所做的分析和建议：1•人力资源规划模块冃前互联网金融企业的人才缺口巨大，专业人才缺乏。在2015年的“互联网金融人才培养体系建设成果发布会”上，与会专家表示，由于特殊的用人需求，导致市场的供给严重不足，未來5-10年内，小国互联网金融行业人才缺口将达100万以上，人才成为制约互联网金融发展瓶颈。近年來，随着互联网金融的高速发展，在取得优开成绩的同时，各种运营、信用和法律风险也渐渐暴露。1佃一切风险的产生，归根结底是专业人才的数量和质量没冇跟匕互联网金融快速发展的节奏，专业人才缺口巨大。互联网金融作为传统金融

4、与互联网思维的交叉结合体，行业核心竞争力源于风控和服务形态上互联网技术和互联网思维的运用，进而产牛的差异化经营，这就要求平台从业者必须兼具传统金融的专业知识和互联网思维模式。因此，我们的互联网金融企业在以高薪吸引人才的同时，更要在人力资源的规划中做好长远性的人力资源规划，做好人力资源供需分析，为企业的长远发展培养和储备人才。2•招聘与配置模块据华西都市报3月份的一篇报道披露的一•组数据显示，互联网金融企业起薪10万，工资高，但同时高端人才缺乏，人才跳槽频率高、流动性人，人才跨界流动比率人。人才85%跨界而来，而从互联网金融领域流出的人才，只有23%选择继续从事互联网金

5、融，77%的人跨界到了其他行业。薪酬增长状况新员工平均年廉开发类冈腔矣销書类1013.18.510.8慕层员工1-1523.912.4224骨干员工25-3537.225.539.1莘层管理者50-7064.150.755.1中高层管理者妙00107.8112.886.单位万缺乏高端人才初级职位325%36.1%■AAR=25.1%29%经理22.8%24.7%5.6%5.8%二酗总裁107%4%企IH-/S伙人3.3%04%金窓§联网金IHL人才大多跨界而来本行业_1.5%垮叫$8L%I大I此，在注重从不同行业的成功经验屮寻求成功可能的同时，应警惕高层人员离职带来的

6、管理震动，注意选择较为稳定的应聘•者，注重建立一个稳定的公同骨架，提高企业的抗风险能力。同时，创新选拔机制。如果条件允许，应在招聘中使用更广阔的招聘渠道，而向最广大的应聘者，从中选出最优秀的从业者，同时可以建立人才储备库。如信和财富的“全国招聘、竞聘上岗、建立人才库”，从全国范围内选聘最优秀的从业者，实现大批优秀人才的引进，同时，未能入选的应聘者也纳入人才库，为FI后的招聘工作做-个良好的辅助。3•人力资源培训模块在互联网时代，人的社会属性在增加，组织属性在减弱，组织更加需要人才，而人才在减少对组织的依赖。人力资源管理中的“选用育超“也在悄然发生变化，外部招聘和内部选

7、拔已经成为一个组织中的首要人才战略。人力资源培训的中心是人的培养，人的能力素质包括外显性素质和内隐性素质，故而培训应从训练、教育和开发三个方面综合培养人员的能力索•质，兼顾内外，全而发展。①在使用人才的时候，尽量追求组织的扁平化，向更小组织单元授权，向更基层的人才授权，让每一个人才获得被尊重的体验。②在人才培育方面追求自主化，组织引导培养方向，人才自主选择提升路径，在组织培训的过程中，强调讲师需快速形成解决问题的建议或方案，让学员在课堂屮积极练习并应用。③在留人方而，尊重个体性和人才的创造性，兼顾组织目标个人化、个人目标组织化，物质激励更匹配于个人的