北京邮电大学《管理学》教案

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1、第二讲决策的程序与方法（1）问题的识别（2）确定解决问题的标准（3）将标准按重要程度排队（赋予权重）（4）提出解决问题的方案（5）对方案进行评价：风险偏好、经验（6）决策的实施与评价1.2决策的概念（1）广义的定义：把决策视为从最初识别问题到确定解决问题的标准到把标准按重要程度排队再提出解决问题的方案，对方案进行分析和评价，最终选择合适的方案加以实施的过程。（2）狭义的定义：从可供选择的方案中筛选出合适的方案的过程。2.问题的识别2.1差距分析•差距分析的标准是目标或计划・差距可能是定量的也可能是定性的2.2把问题分类结构性问题，非结构性问题

2、判断标准：•发生频率；・信息结构；•以往的经验；•结果是否可以预先推断。2.3程序化方法・政策（指导思想）：关于管理者如何解决问题的方向性指导；・规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；•步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。结构性问题的非程序化处理，导致了问题处理的随机性、任意性和特殊性，这种情况下,管理者如果将问题的处理授权给下属，会产生对下属不放心的心理，管理者往往会事必躬亲,这使得管理者忙于应付具体繁琐的事物处理中，而无暇考虑管理者应做的事情，因此，如果一个企业存在很多非程序化处理的结构性问题，企业是很难

3、做大的。2.4中国企业结构性问题非程序化处理原因・知识方面的原因：管理者不具备相应的知识；•企业处于初创期或高速发展，高速变动时期，难以将结构性问题程序化处理；•管理者捞好处；•上级维持对下属的威胁和控制，让下属对其形成一种敬畏；•文化（如一个组织内管理者对圈内和圈外的人管理方式不同）；・外部环境的影响西方一一忠诚于组织屮国一一忠诚于人2.5问题类型、决策类型与组织层次的关系问题的类型、决策类型与组织层次非结构性问题高层问题类型结构性问题组织层次低层2.6确定企业生命力的因素成长期创业期成长阶段成熟期老化阶段如果公司在成长和发展过程中能够在增

4、加可控性的同时，不丧失灵活性，公司就会避免老化,保持持久的高速的发展2.确定决策标准即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素=决策标准源于组织的目标、战略、组织拥冇的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。举例：一家上市公司选择收购企业。结论：用不同的标准评判不同的方案是很难得出结果的。3.标准按重要程度排队（赋予权重）•协同效应一一加一大于二；核心能力的延伸；资源的互补・战略效应一目标企业在增长的市场中占据主导地位；目标企业的技术；目标企业的市场；目标企业的渠道；目标金业的人力资源。•简单性一收购不涉及人规模的组织结

5、构和其他资源的重组；收购仅需要有限的现金投入；收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突。有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来政府为百姓做十件实事标准评判：1.百姓的价值2.上级的满意程度3.成本4.周期5.新闻效果5.提出解决问题的方案5.1个人决策与群体决策的比较・决策的正确性•决策的创造性・决策的风险性•决策（执行）的速度与灵活性2.2影响群体决策的因素•心理定势•白尊、白信与观点表达•合理化动机・从众行为•权威效应与小团体意识・风险转移与责任扩散5.3如何实现有效的群体决策・科学准备•方案的提出・方案的分类、整理与完善・方案的

6、评价群体决策组织得好，创造性比个人决策高，反Z,创造性不如个人决策。群体决策易于采用高风险的决策，高风险往往具有高冋报，高冋报会给每个决策者带来同样的激励，而高风险也会均摊到每个决策者身上。因此，群体决策具有风险易转移、扩散的特点，这一点应值得注意。第三讲目标管理1群体决策1.1决策制定的过程：•问题的识别•确定解决问题的标准•将标准按重要程度排队（赋予权重）•提岀解决问题的方案•对方案进行评价：风险偏好、经验•决策的实施与评价1.2影响群体决策的因素•心理定势•白尊、自信与观点表达•合理化动机•从众行为•权威效应与小团体意识•风险转移与责任

7、扩散•方案的提出与方案的评价相互干扰、相互抑制，而方案的评价没有一个共同的、连续的、一致的标准，从而使方案评价的效果不好、效率不佳1.1个人决策与群体决策如何实现有效的群体决策：1、科学准备：A、明确目标，描述问题：把将耍解决的非常简明扼要地描述出来（半页A4纸即可），清楚说明要解决什么问题、将要达成什么目标，然后提前一周左右交给与会人员B、参与决策的人员：a）选择参与决策的人员的标准：I.对决策有所贡献：能提出新概念或创造性思想II.在决策实施过程中的影响力：若决策实施中关键岗位或关键人员未参加会议，会使决策实施的效果受到影响b）参加会议的

8、人数：8・12人最佳C、会议召开前2-3天打电话提醒与会人员2、方案的提出A、合适的角色定位：会议的召集者应当是方案的支持者而不是方案的提出者，他在决策会议屮的核心